누구나 전략 기획 고수가 될 수 있다 - 내부 역량 분석

이번 주 아침 신문에 “2017 글로벌 산학협력포럼”에 대한 기사가 났는데요. 타이틀에 대문짝만하게 “4차 산업혁명 시대엔 외우지 말고 문제해결 능력 키워라”라고 쓰여 있었습니다. 이 타이틀을 보는 순간 제가 쓰는 이 글이 아주 조금이나마 여러분들의 문제해결 역량 향상에 도움이 되었으면 하는 바람과 ‘아마 1%라도 도움이 되었을 거야’라는 자기 확신 기반의 뿌듯함을 느꼈습니다. (그냥 혼자 느끼고 웃었습니다.) 

어느덧 글을 쓰다 보니 23편까지 오게 되었는데요. 시간이 되시는 분들은 제 글의 전 편을 읽어 보시면 문제해결 역량 향상에 더욱 도움이 될 것이라고 확신합니다. 기사 내용을 좀 더 살펴보면, 아래와 같이 3개의 핵심 메시지를 제시해 주고 있는데요. 제가 글을 쓸 때마다 여러 번 언급했었고, 여러분께 꼭 전달하고 싶은 메시지이기도 합니다. 기억하고 실천해 주시기를 부탁드리면서 이번 편을 시작하겠습니다.

l 핵심 메시지(출처: 동아일보 ‘17년 11월 1일자 A25면 2017 글로벌산학협력포럼 내용 중)

지난 22편에서는 거시적인 환경분석을 위한 ‘STEEP’와 마케팅 전략의 프레임워크로 잘 알려진 ‘4P 모델’을 설명하였습니다. 특히, 제가 강조한 부분은 어떤 것을 분석할 때, “하나의 분석 도구에 의존하지 말고, 여러 분석 도구를 조합해서 분석하는 것이 훨씬 좋은 결과를 얻을 수 있다.”는 것입니다. 지난 편에서도 제가 4P와 ERRC를 혼용해서 활용한 예시를 소개했었는데요.

기억이 나지 않으신 분들이나 안 보시는 분들은 지난 22편을 다시 한번 읽어 보시기를 권해 드립니다. 

이번 편에서는 내부 역량 분석을 소개하겠습니다. 내부 역량 분석에는 이미 소개한 ’SWOT 분석(강점- Strength, 약점-Weaknesses, 기회-Opportunities, 위협-Threats)’ 외에 주로 ‘7S 모델’과 ‘가치 사슬 분석(Value Chain Analysis)’이 활용됩니다. 물론, 이 외에도 재무 분석이 포함되기도 합니다.

이러한 내부 역량 분석은 일반적으로 회사 단위의 경영전략을 수립하고자 할 때 주로 활용되지만, 그 분석 단위를 축소하여 기업의 특정 사업에 대한 전략을 수립할 때도 활용됩니다. 예로, LG전자의 경우, 생활가전제품과 가정용•상업용 에어컨을 생산•판매하는 ①H&A(Home Appliance & Air Solution)사업본부, TV와 모니터, 디지털 Media 제품 등을 생산•판매하는 ②HE(Home Entertainment)사업본부, 이동 단말 등을 생산•판매하는 ③MC(Mobile Communications)사업본부, 그리고 마지막으로 자동차부품을 설계•제조하는 ④VC(Vehicle Components)사업본부로 크게 4개 사업영역으로 나누고 있습니다. 

이렇게 회사가 큰 경우에는 오히려 전사적인 경영전략 수립보다는 사업본부별, 더 작게는 HE사업본부 중 ‘TV 사업’만을 분석하는 경우가 더 현실적이고, 우리가 경험할 수 있는 단위입니다. 여기서, 여러분들이 기억해야 할 포인트는 내부 역량 분석 도구는 반드시 기업의 전사적인 경영전략을 수립할 때만 활용되는 것이 아니고, 회사의 크기, 비즈니스의 다양성 등을 고려하여 분석 단위를 정해서 적용할 수 있다는 점입니다.

먼저, 여러분께 양해의 말씀을 드리고 싶은 것은 이번 편은 다른 편과 비교해서 이론적인 설명이 많다는 점을 언급 드립니다. 정확한 이론적 배경이 바탕이 되어야 실제 업무에 적용할 때 정확하게 적용할 수 있으므로, 가급적 이론적 설명을 충실히 하도록 하겠습니다.

특히, 제가 앞서 설명해 드렸던 SWOT 분석(강점, 약점, 기회, 위협), 3C 분석(시장, 경쟁자, 자사), 4P 등과 같은 분석 도구들은 여러분들 중에 많은 분이 업무 현장이나 교육 등에서 한 번쯤은 접해 보셨을 도구들이지만, 내부역량분석은 실제 현장에서도 경험하기 쉽지 않은 영역이기 때문에 다른 도구들보다 좀 더 설명을 충실히 하고자 합니다.

l 전자공시시스템(DART; Data Analysis, Retrieval and Transfer System)(출처: http://dart.fss.or.kr)^[각주:1]

위 그림처럼 전자공시시스템의 첫 화면에서 회사명을 검색하면 다양한 보고서들의 리스트가 나오는데요. 저는 그중에 우리나라 대표기업인 ‘삼성전자’의 2016년도 ‘사업보고서’를 예시로 설명하겠습니다. 사업보고서를 선택하면 왼쪽에 목차가 쭉 나오는데요. 거기에서 ‘Ⅲ. 재무에 관한 사항 / 2. 연결재무제표’를 선택해서 보면 됩니다.

맨 처음 나오는 보고서가 ‘재무상태표’입니다. 재무상태표(대차대조표라고도 불림)에서는 우선 개념을 이해해야 하는데요. 재무상태표 기준으로, 자산은 부채와 자본으로 이루어져 있습니다. 즉, '자산=부채+자본'을 의미합니다. 아래 삼성전자 예시에서도 자산총액과 부채와 자본총계의 숫자가 동일함을 확인하실 수 있을 겁니다.

그러나, 여기에서 중요하게 체크해야 할 부분은 ‘유동부채’입니다. 유동부채는 기업이 1년 안에 갚아야 하는 빚을 의미하는데요. 여기에서 자본총계가 유동부채보다 많은지 확인해야 합니다. 유동부채가 많다면 그만큼 리스크가 크다고 봐도 됩니다. 아래 삼성전자 재무상태표는 자본총계가 약 193조 원으로 유동부채 54.7조 원보다 월등히 많으므로 부채 리스크는 작다고 보면 될 것 같습니다.

제가 기업명을 밝힐 수는 없지만, 지속해서 영업적자를 기록한 국내 모 유통기업의 경우, 재무상태표를 보면, 유동부채(6,185억)가 자본총계(약 3,180억)의 두 배에 가까운 상황이었습니다. 특히, 전통기업보다는 코스닥에 등록된 성장기업이나 중소•중견기업들의 경우에는 유동부채가 규모를 반드시 확인하시는 것이 좋습니다.

이 모델은 아래의 경우에 주로 활용이 됩니다. 특히, 기업 단위뿐 아니라 조직의 최소 단위인 ‘팀’이나 ‘프로젝트’ 단위에도 적용될 수 있다는 점을 기억해 주시기 바랍니다.

그럼, 이제 각 요소별로 하나씩 살펴보겠습니다. 일반적으로 7-S Model은 먼저 Shared Values(공유가치)를 가지고 먼저 시작합니다. 그리고, 그 공유 가치들이 ‘조직구조(Structure)’, ‘전략(Strategy)’, ‘시스템(Systems)’과 일치하는지를 점검합니다. 일치하지 않는다면, 어떤 변화가 필요한지를 고민해야 합니다. 그러나, 저는 요소별로 설명하는 것이기 때문에 먼저 ‘Hard Elements’를 먼저 설명한 후에 ‘Soft Elements’를 설명하는 순으로 진행하겠습니다.

① 조직구조(Structure)

조직구조(Structure)는 ‘조직도(Organizational chart)’를 의미합니다. 조직구조는 기업의 성패를 좌우할 정도로 중요한데요. 세계 휴대전화 시장을 호령하던 ‘노키아(Nokia)’가 몰락한 이유 중에 하나로 잘못된 조직구조를 드는 분들이 많습니다. 과거 노키아의 조직구조는 매우 복잡했습니다. 스티브 잡스의 애플과는 달리 다수의 의사결정자가 있는 노키아의 조직 구조는 급변하는 스마트폰 시장에 장애 요소가 되어 버렸고, 결국 1위 자리를 빼앗기고 몰락하게 되었습니다.

노키아와 반대로 요즘 많은 기업이 벤치마킹 하는 조직구조가 있는데요. 바로 아마존의 ‘피자 두 판의 법칙’에 기인한 개발조직입니다. 아마존의 제프 벤조스가 만든 ‘피자 두 판의 법칙’이라는 것은 피자 두 판을 먹을 정도의 인원이 적정한 팀의 구성인원이라는 논리입니다. 아마존의 경우, 소프트웨어 아키텍처로 ‘마이크로서비스(Microserive)’ 아키텍처를 활용하고 있어, 대략 8명의 인원이 팀을 이뤄 독립적으로 마이크로 서비스를 개발하고 배포하고 있습니다.

이런 아키텍처와 조직구조는 고객의 니즈와 시장 변화에 빠르게 대응할 수 있는 가장 좋은 구조로 알려져 많은 B2C 기업들이 벤치마킹 하는 상황입니다. 아울러, 인터넷에서 시장을 리딩하는 기술 기업들의 조직구조의 특성을 나타내는 그림이 유명한데요. 제가 아래 링크 정보를 공유해 두었으니 관심 있으신 분들은 URL을 확인하길 바랍니다.

l Humor: Corporate Organizational Charts

(출처: http://coolinfographics.com/blog/2011/6/30/humor-corporate-organizational-charts.html)

조직구조 분석은 현재 기업(조직)의 조직구조를 작성하고, 시장 리더 기업이나 우수 기업들의 조직구조를 벤치마킹하거나, 현재 자신의 기업이나 조직의 조직구조의 문제점을 도출한 후 향후 어떻게 변화할 것인지를 작성하면 됩니다.

그렇다면, 조직구조에는 어떤 것들이 있을까요? 여러 가지 조직구조들이 있을 수 있겠지만, 대표적인 조직구조 몇 가지를 아래 표와 같이 소개합니다. 개념적으로만 이해하면 될 것 같습니다.

l 다양한 조직구조

저희 회사의 경우에도 과거에 사업부 조직에서 2년 정도 매트릭스 조직으로 전환했던 경험이 있는데요. 조직구조별로 각각의 장단점이 있어 각자의 사업환경과 조직의 크기, 그리고 조직문화에 맞게 구성하는 것이 좋을 것 같습니다. 때에 따라서는 단기적으로 특정 사업영역만 기존 조직구조와 다른 조직구조를 채용한다든지, 여러 개의 조직구조를 복합적으로 구성하는 경우도 있습니다.

② 전략(Strategy)

전략은 경쟁에서 이기고, 조직의 미션을 성공하기 위한 방법을 정의하는 것입니다. 7-S 모델 관점에서 현재의 전략을 분석하기 위해 몇 가지 질문을 던져 볼 수 있을 것 같습니다. “우리의 전략은 무엇인가?”, “우리는 어떻게 목표를 달성하고 있는가?”, “우리는 경쟁에 대해 어떻게 대처(돌파)하고 하는가?”, “우리는 고객 요구나 시장 환경 변화에 어떻게 대응하는가?”

기업의 전략변화를 시장침투, 제품개발, 시장개발, 다각화 등의 측면에서 ‘LG전자 TV 사업’을 예로 설명해 보겠습니다.

위의 그림에서 보면, LG전자는 TV를 포함한 가전제품 사업영역에서 경쟁사와 유사한 경쟁 전략을 꾸준히 구사했습니다. 특히, TV의 경우, LCD•LED TV를 기준으로 볼 때, ‘스마트 기능’, ‘두께’, ‘베젤’, ‘화질’ 등을 대표적으로 주요 경쟁우위 전략으로 추진했습니다.

그러나, 글로벌 최대 경쟁사인 삼성전자는 기존의 LCD TV 시장에 집중했지만, LG전자는 ‘OLED TV 시장’을 개척하기 시작했습니다. 그리고 시장 개발(개척) 전략은 성공하여 점점 점유율을 확대하고 있는 상황입니다. 또한, 기존 시장의 한계를 인식하고, 시장의 기준을 초월한, 제품이 도달할 수 있는 최고의 경지에 오른 초프리미엄 브랜드인 ‘LG 시그니처(SIGNATURE)’를 출시했습니다.

또한, 시장에서 성공하여 2017년 현재 LG전자의 TV와 가전사업은 해당 분야의 꿈의 영업이익률이라고 불리는 10%에 가까운 영업이익률을 보입니다. 

또한, 위의 그럼에서 보듯 다각화 측면에서 디지털 사이니지 사업과 자동차 인포테인먼트(Infotainment) 사업으로 다각화를 추진했습니다. 특히, 자동차 부품 사업의 경우 굉장히 빠른 속도로 성장하고 있습니다. 즉, LG전자의 사례처럼, 기업의 현재 전략을 분석해 보고, ‘제품 고도화’, ‘제품 개발’, ‘시장 개척(개발)’, ‘다각화’ 등의 방향으로 전략의 변화를 꾀할 수 있을 것입니다.

③ 시스템(Systems)

시스템은 사람들이 그들의 일을 하기 위해 사용하는 자원(IT 시스템 포함)과 절차(프로세스)를 의미합니다. 최근에 대부분의 기업은 모든 업무 프로세스와 데이터가 IT 시스템에 녹아 있기 때문에 어떻게 보면 IT 시스템을 분석하는 것이 더 적절할 수도 있겠습니다.

그런 관점에서 조직을 운영(전사적 자원관리 중 특히 재무, 인사)하고, 내부적으로 커뮤니케이션(그룹웨어 등)하는 시스템은 무엇인지 조사해야 합니다. 또한, 기업의 Core 업무를 지원하는 시스템을 진단해야 합니다. 이 요소도 앞에 설명한 ‘조직구조’나 ‘전략’처럼 현재 상황을 분석하고, 이를 기준으로 어떻게 변화할 것인지를 도출하는 방식으로 접근하면 될 것입니다.

이번 편에서는 여기까지 설명하고, 7-S Model의 ‘Soft elements(Shared Values, Skills, Staff, Style)’ 4가지는 다음 편에 이어서 진행하겠습니다. 감사합니다.

글 | 김영주 부장 | LG CNS 블로거