누구나 전략 기획 고수가 될 수 있다 - 내부 역량 분석 ②

지난 23편에서 맥킨지의 7-S 모델의 7가지 요소 중에서 아래 그림처럼 Hard Elements인 ‘Strategy(전략)’, ‘Structure(조직구조)’, ‘System(시스템)’ 에 대해 설명해 드렸는데요. 

l The McKinsey 7S Model(출처: www.mckinsey.com, 7-S framework기준 재가공)

이 중에서 지금처럼 연말이 가까워 지면, 대부분의 기업은 내년 전략과 전략에 맞춘 새로운 조직구조를 다시 정의해야 합니다. 특히, 인사와 연관이 있는 조직 변화에 대해 많은 분이 관심을 가지게 되는데요. 오늘은 조직구조에 대해 좀 더 설명해 드린 후에 Soft Elements를 이어 설명해 드리겠습니다. 

“기업의 사업환경 및 전략변화에 따라 조직구조도 변화”

사실 과거 19세기 초에는 지역을 중심으로 시장이 형성되었고, 기업들은 단일 품목을 취급하는 비즈니스가 일반적이었습니다. 당연히, 교통이나 통신은 발달하지 않았던 시절입니다. 이런 경우, 조직 구조라는 게 크게 의미가 없었을 것입니다. 그러나, 19세기 후반에 철도와 통신이 발달하면서 기업들은 물건을 자기 지역을 넘어 다른 지역까지 판매할 수 있게 되었습니다. 

그러다 보니, 대량 생산과 대량 유통을 하게 됩니다. 당연히 기업의 규모는 커지겠죠. 이런 경우, CEO 한 명이 영업, 생산, 재무 등 회사 업무 전체를 챙기기에는 한계가 왔을 겁니다. 그래서, 아래 그림과 같은 ‘기능 중심 조직’으로 조직구조를 변화시키게 됩니다. 

그 이후, 1930년대에 제품이 다각화되고, 지역이 확장되고 기업의 규모가 지금 우리나라의 대기업처럼 커지면서, 서로 다른 제품을 CEO 한 명이 모두 의사결정 한다는 것이 불가능해졌을 겁니다. 그래서, 제품별 또는 지역별로 책임 경영을 하게 하는 사업부 체제로 조직이 변하게 되었습니다. 지금 LG전자나 삼성전자가 대표적으로 큰 틀에서 사업부 중심 조직의 형태를 보이고 있습니다. 

LG전자의 경우, 가전(H&A), TV(HE), 스마트폰(MC), 자동차부품(VC) 등 개별 제품군으로 사업본부를 4개 조직으로 나눠서 운영하고 있으며, 사업본부별로 연구•개발부터 생산, 영업까지 책임 경영을 하게 되어 있습니다. 아마도 대기업들 대부분은 이런 구조를 기본 틀로 활용하고 있으리라 생각됩니다. 

“수직 조직에서 창의적 아이디어가 나오기는 어렵다?”

그런데, 최근에 이러한 수직적 조직구조가 창의력을 떨어뜨리고, 커뮤니케이션을 저해한다는 의견이 많아, 소위 스타트업 기업들이 많이 채용하는 방식의 수평적 조직구조를 접목하기도 합니다. 특히나, 최근과 같이 플랫폼과 생태계 속에서 철저하게 고객 중심의 제품과 서비스로 경쟁해야 하는 시기에는 직원들의 아이디어에 경청해야 하는데요. 

수직적 조직구조와 수직적 직급체계(직원 간의 상하관계)에 익숙해진 우리나라의 기업에서 쉽게 볼 수 없는 풍경이 바로 “자유로운 토론 문화”입니다. 제가 지난 글에서 한 번 언급했던 이스라엘의 “예시바(Yeshiva)’와 같은 풍경을 찾아보기 어렵습니다. 기업에서 아이디어 회의를 진행해 보신 경험이 있는 분들은 공감하시리라 생각되는데요.

처음 몇 명이 아이디어를 제시했을 때 그것을 수용하고, 더 발전적인 의견을 제시하여 자유로운 토론이 활성화되기보다는 아이디어가 제시될 때마다 그에 대한 평가 의견을 먼저 접하게 됩니다. 이러한 평가를 해당 미팅 내에서 상위관리자(임원 또는 리더급)가 언급했을 때는 본래의 아이디어 회의는 온데간데 없어지고, 대다수 참여자는 입을 닫고 상위관리자의 생각을 듣는 강의장으로 변질되게 됩니다. 

그래서, 하이라키(hierarchy) 조직에서 나타날 수 있는 가장 큰 문제점인 상위 관리자의 지시에 맹목적으로 따르는, 소통하기보다는 군대처럼 지시에 의해 움직이는 조직구조를 경계하고, 소통과 창의력을 최대한 끌어낼 수 있는 문화를 만들기 위해 수평적 조직구조를 도입하려고 하는 것입니다. 

그리고, 조직의 위치를 CEO 직속으로 두거나 특정 사업부 산하에 두더라도 경영층의 관여를 최소화하는 방향으로 운영을 하여 최대한 자율을 부여하고 있습니다. 그러나, 많은 기업의 이러한 제도(조직구조)의 도입에도 불구하고 성공사례는 많지 않다는 점은 단순히 조직구조만으로 해결될 수 없다는 것을 각 기업이 인식해야 합니다.

모바일 통신 칩으로 우리에게 잘 알려진 퀄컴(Qualcomm)의 경우, 사내 부서로서 블루투스 비콘(Beacon) 사업을 시작하였으나, 사업의 특성을 고려하여 김발(Gimbal)이라는 이름의 회사로 분사를 결정하였습니다. 그리고, 스타트업(Startup)처럼 많은 기업으로부터 투자를 유치하고 성장하고 있습니다. 그래서, 국내 대기업들도 시작은 사내 조직으로 시작되었더라도 회사를 분리해 빠른 의사결정과 외부와의 협력 기회를 개방하여 성장할 수 있도록 하는 것이 바람직할 것 같습니다. 

“수평적 조직은 커뮤니케이션 비용이 많이 든다?”

앞의 내용으로는 마치 수평적 조직구조가 문제를 해결해 주는 ‘구원자’처럼 느껴질 수 있는데요. 이론적으로 수평적 조직이 반드시 좋은 것은 아닙니다. 이 또한 큰 단점이 존재합니다. 아래 그림에서 보시듯이 수직적 구조로 되어 있는 조직의 경우, 상위 관리자(의사결정권자)에게 보고의 형식으로 진행됩니다.

즉, 5명이 어떤 사안에 대해 이견 조율이 필요할 때 총 4회만의 상위관리자 보고로 의사결정을 완료할 수 있지만, 수평적 구조의 경우 5명 각각이 조율해야 하므로 총 10회의 조율이 필요하게 됩니다. 이를 비용으로 산정한다면, 이견 조율 비용은 수평 조직이 수직 조직에 비해 훨씬 많이 들게 됩니다. 

l 조직구조별 조정비용 비교(출처: 위정현교수의 전략적 강의 中 재구성)

수평적 조직에서 나타날 수 있는 가장 큰 단점을 한 문장으로 표현해 보면, 우리가 흔히 자주 쓰는 ‘사공이 많으면 배가 산으로 간다.’라는 말입니다. 특히, 의사결정이 빠르게 이루어져야 하는 순간에 서로 간의 의견이 다르다면 수평적 조직이 오히려 방해요소가 될 가능성이 있습니다. 그래서 의견 조정의 시간이 많이 필요하게 되고 이는 곧 비용이 많이 드는 구조라고 인식할 수 있겠습니다.

그렇다 보니, 수직적 조직과 수평적 조직 중 어느 구조가 더 좋다고 단정적으로 이야기하는 것은 바보스러운 결론일 수 있는 것입니다. 그래서, 많은 기업이 이러한 두 가지 방식을 어떻게 접목해서 시너지를 낼 것인지에 대해 고민을 많이 하게 됩니다. 그리고, 꼭 조직적 구조 외에 직급체계 변화라든지 조직문화 변화를 통해 각자가 가지고 있는 조직구조의 단점을 보완하려고 노력합니다. 

LG 그룹사들의 경우도 회사마다 도입시기는 조금씩 다르지만 기존의 사원-대리-과장-차장-부장의 5단계의 직급체계를 사원-선임-책임의 3단계 체계로 수직적 직급체계를 완화하고 있습니다. 심지어, 일부 기업들의 경우 직급체계를 아예 없애고 이름 뒤에 ‘님’을 붙인다던지, ‘매니저’로 호칭을 통일 한다던지, 아니면, ‘영어이름’으로 호칭을 하는 경우도 있습니다. 이는 모두 수직적 구조에서 오는 문제점을 보완하기 위한 전략입니다. 

결론적으로, 조직 구조는 정답이 있는 것이 아니고, 회사의 규모, 비즈니스 환경, 시장 상황 등 여러 가지 상황을 함께 고려해서 결정되어야 하며, 하나의 조직구조를 고집하기 보다는 여러 조직구조를 효과적으로 접목하고, 거기에 더해 조직문화나 직급체계 등까지 확대해서 정의하고, 한번 정의된 조직구조가 고정(Fix)되기 보다는 회사의 전략과 상황에 맞춰 계속 부분 부분 변화를 줘야 합니다.

그럼, 조직구조에 대한 설명은 여기서 마치고, 지난 편에서 끝마치지 못한 맥킨지의 7-S 모델에 대한 설명을 이어가겠습니다. 

글 | 김영주 부장 | LG CNS 블로거