[HR] 핵심역량 개발전략

오늘날처럼 국제화되고 경쟁이 치열한 비즈니스 세계에서 기업경쟁력을 유지하기 위해서는 최첨단의 기술력과 조직내부의 기술이나 단순한 기능을 뛰어넘는 노하우를 포함한 종합적인 능력을 필요로 한다. 이러한 요소를 극대화하는 능력은 조직 구성원의 능력에서 좌우되는데 이러한 차원에서 핵심역량(Core Competency)은 조직구성원의 역량을 향상시키기 위하여 중요시 되고 있다. 월간 산업교육에서는 금번에 "핵심역량 개발 전략"이라는 주제아래 핵심역량 개발을 위한 방안과 그에 따를는 기업체 사례들을 특별기획 하였다.

PART 1 핵심역량 개발을 위한 방안

1. 핵심역량 개발전략 - 허일강 대표(학습과 혁신)
2. 왜 역량중심의 HRD 인가? - 정재창 대표 컨설턴트(PSI컨설팅)


PART 2 국내 기업의 핵심역량 개발 우수사례

1. 핵심역량을 위한 개발 전략-두산중공업
2. 핵심역량을 위한 개발 전략-아이즈비전
3. 핵심역량을 위한 개발 전략-LG전자
4. 역량기반 인적자원관리의 이론과 활용-LG전유
5. 핵심역량개발 교육추진 사례 - 신동아화재
6. 역량중심교육사례 -신한은행
7. 직무역량체계 도입으로 각 부문별 핵심역량 개발 -포스코
8. 끊임없는 인재개발과 육성-한솔교육
9. 핵심역량 강화 프로그램 - (주)한화/화약

금번 6월호 특집기획 도움주신 분들

두 산중공업(정승권 대리) , 아이즈비전(류지섭 대리), LG전자 (김만수 차장), LG전유(하형호 팀장), 신동아화재(유상길 교육팀장), 신한은행(왕호민 과장), 포스코(최홍길 팀장), 한솔교육(유현주 과장), (주)한화(이대우 과장)
PART 1 핵심역량 개발을 위한 방안
핵심역량 개발전략
허일강│학습과 혁신 대표
최 근에는 기업마다 자사의 핵심역량모델을 확정하여 인사, 교육, 성과관리 등의 영역에서 활용하고자 하는 시도들이 부쩍 늘어났다. 역량모델을 구성하는 데서 그치지 않고 어떻게 하면 조직의 전략과 연계해 핵심역량을 개발할 것인가하는 문제에 관심이 쏠리고 있다.

▶ 가장 효과적인 잠재역량 발휘, 'Modeling 기법'
먼 저 역량개발의 심리학적 원리를 살펴보고, 특히 개인과 교육부서 차원에서 적용가능한 세 가지 유형의 역량개발의 방안들 및 개인역량개발 계획에 대해 제시하기로 한다. 인간이 자신의 잠재역량을 충분히 발휘하여 성공적인 삶을 살아가도록 하는데 관심을 가지고 연구하는 심리학자들은 Modeling 기법을 활용하고 있다. 아인슈타인, 월트 디즈니 등과 같이 창의적이고 인류역사에 남을 공헌을 이룬 사람들은 어떤 관점을 가지며, 어떻게 생각하고, 어떤 말을 사용하고 행동하는가를 모방하여 학습하는 방법이 Modeling이다. Modeling은 우리가 사용하는 가장 기본적이고, 효과적인 학습방법이다. 우리는 성장과정에서 부모나 선배, 선생님들의 행동을 Modeling하면서 성장해 왔다.

모델링이란 다른 유기체의 행동을 모방하거나 관찰할 수 있도록 함으로써 학습이 가능하도록 하는 것을 말한다.

학습자 자신의 직접 경험을 통해 이루어지는 학습과는 대조적으로 타인의 경험에 대한 관찰과 인지적 처리를 통한 간접학습인 셈이다. 경영에서도 탁월한 기업의 성공방법을 Benchmarking한다든가, 탁월한 성과를 내고 있는 사람들의 효과적인 행동 특성들, 즉 핵심역량(Core Competency)을 개발하는 것도 Modeling의 방법이라고 할 수 있다. 기업을 혁신시키는 데 성공한 회사는 실제적인 변화가 기업구조혁신 전략이나 시스템 이전에 소속한 구성원들의 행동 변화에 있었다고 말한다. 이러한 행동에 변화를 가져오기 위해서는 어떤 행동이 개발되어야 하는지에 대한 모델, 즉 역량모델이 정해져야 한다. 그리고 나서 행동변화를 위한 방안들이 동원되고 적용되어야 한다. 모델링 방법에 의하면 행동변화는 네 가지 과정을 거쳐 발생한다.

첫째, 주의과정은 모델의 행동과 행동발생 상황의 여러 요소들의 변화에 주의를 기울이는 과정이다. 핵심역량모델에는 소위 고업적자의 성과달성시 나타나는 효과적 행동들이 포함되어 있다. 즉, 역량개발을 위해서는 먼저 고업적자라는 모델의 행동을 세심하게 선택하여 모델을 구성할 필요가 있다. 전 구성원이 참여하고 공유하는 역량모델을 만들어야 한다는 것이다.

둘째, 파지과정은 주의의 결과로 관찰한 중요한 사건들의 관계를 기억 속에 저장하고, 시연, 재구성 등을 통해 표상을 형성하는 것으로서 지식을 형성하는 과정이며, 이것이 이루어지면 학습이 되는 것이다. 역량모델의 행동들에 동의하고 자신의 것으로 동화시켜야 한다. 이를 위해서는 역량개발의 필요성과 중요성에 대해 공유와 홍보가 필요하다.

셋째, 인지적 표상을 행동으로 재생하는 과정으로서 동기화 과정이 작동할 때 발현된다. 성과는 역량요소 뿐만 아니라 역량을 개발하고자 하는 동기 또는 몰입이 일어날 때 이루어진다. 역량개발 동기부여는 기대에 의해 결정된다. 하나는 자기효능감 기대로서 자신이 원하는 행동을 해낼 수 있는가에 대해 스스로 지각하는 것을 의미한다. 하나는 결과기대로서 행동을 했을 때 자신이 원하는 결과를 얻을 가능성이 얼마나 되는가를 지각하는 것이다. 내가 해낼 수 있다, 이 행동을 하면 내가 원하는 결과가 온다는 기대가 클 때에만 행동으로 나타난다. 따라서 역량개발을 위한 방안으로서는 자신감을 갖도록 해주어야 하며, 역량에 대한 내적 또는 외적 보상이 제 때에 제공되어야 한다. 또한 역량개발이 성과와 연관된다는 것을 경험할 수 있어야 한다는 것이다.

넷째, 동기화과정은 행동여부에 대해 결정하는 과정이다. 이 과정이 없으면 역량이 획득되어도 행동으로 나타나지 않는다. 역량개발 문화가 형성되어야 한다는 것이다.

▶ '시각화, 언어화, 행동화'의 통합적 접근 필요
실 천행동을 중심으로 역량개발의 방안을 살며보면 세 가지로 볼 수 있다. 시각화, 언어화, 행동화의 세 가지가 그것이다. 언어화는 암기, 시험, 개념이해 등과 같이 인지주의자들이 강조해온 것이다. 또한 행동주의자들은 외치고, 선언하고, 행동훈련 하는 등 실천행동만을 강조해 왔다. 역량개발에서 변화를 위한 학습방법은 이 세 가지가 통합되어야 한다. 왜 통합되어야 할까?
먼저, 시각적 이미지와 언어화가 잘 되지만 실천행동이 없는 경우를 보자.

이런 사람들은 말만하고 실천은 안하는 소위 NATO 현상을 나타낸다. 역량이 중요하고, 이런 역량이 필요하다고 말은 하지만 정작 현업에서 행동화가 안 일어난다. 자사의 상황에 적합한 구체적인 역량개발 방안에 대해 고민할 필요가 있다.
언 어화하고 행동으로 실천하지만 시각화가 안되는 경우를 보자. 이러한 사람들은 말하면서 실천도 해본다. 그러나 이들은 비전/방향이 없기 때문에 주도적으로 풀어가지 못한다. 여기까지 했으니 그 다음은 어떻게 할까요 묻는 사람이다. 기업가라기 보다는 관리자형이다. 회사와 부서의 비전/미션에 역량모델을 연계시키는 것이 필요하다.
비전도 있고 행동으로 실천하지만 언어화하지 않는 경우를 보자. 이런 사람들은 비전이 있고 실천은 하나 정교하게 언어화가 안되어 목표설정이 안된다. 지속성과 일관성이 없다. 계획을 구체화하고 생생하게 묘사하거나 수치화 하는 등의 언어화해 볼 필요가 있다. 역량모델에 따라 개발에 적용하고자 할 때 역량을 진단함으로써 어떤 역량을, 어느 수준까지 개발할 것인지를 명확화해 주는 것이 필요하다. 또한 개발에 필요한 학습자원에 대해서도 효과적이라고 알려진 내용들을 체계적으로 정리해서 필요시 제공해주는 것도 중요하다. 지식경영과 e-learning은 그 대안이 될 수 있다.

▶ 역량개발은 구체적인 적용이 중요

개인역량 개발 계획은 먼저 팀과 회사의 과제에서 자신이 맡게 될 역할과 과제가 어떤 것인지를 확인하는 단계에서 출발한다. 이는 역량개발의 이유를 분명히 하는 것이다. 그리고 나서 이러한 역할을 성공적으로 수행하는 데 요구되는 핵심역량 요소를 찾아서 기술한다. 이를 위해서는 정교하고 효과적인 역량모델이 준비되어 있어야 한다. 다음에는 역량진단을 통해 요구하는 수준에 비교해 현재의 수준을 평가하여 개발 필요성이 어느 정도인지를 확인한다.
앞에서 필요하다고 확인된 역량 중에서 주어진 기간 동안 개발하고자 하는 역량을 찾아 개발목표를 설정하고 해당 기간 동안 이를 효과적으로 개발하기 위한 전략을 수립한다. 특히, 구체적인 수단과 효과적인 방법과 일정을 수립해야 한다. 또 여러 개발방법 중 개인 학습스타일에 따라 선택하는 것이 효과적일 것이다. 교육부서로서는 이러한 필요자원을 마련해주고 사내외 전문가와 같은 know-where에 대해 내부자문을 해 줄 수 있어야 한다. 또한 역량개발에 대한 목표이미지를 분명히 하기 위해 성공의 준거를 반드시 만들어 두어야 한다.
요약하면, 핵심역량 개발을 위해서 개인뿐 아니라 교육담당자는 먼저 역량개발의 심리적 원리를 이해하는 데서 출발해야 한다는 것, 그리고 이러한 이해의 바탕 위에서 보다 통합된 접근을 할 필요가 있다는 것, 그리고 개인역량개발계획(Individual Development Plan)과 같은 특정 방안을 마련해서 일관되게 추진해 나가야 한다.



◎ 왜 역량중심의 HRD인가? 정재창│PSI 컨설팅 대표


오 늘날 처럼 국제화되고 경쟁이 치열환 비즈니스 세계에서 경쟁력을 유지하기 위해서는 최첨단의 기술력, 우수한 상품, 계속적인 자본의 유입이 필요하다. 하지만 시장에서 경쟁력 우위를 확보하는데 있어서 결정적인 요소는 이러한 기술력, 상품, 자본의 장점을 극대화하는 조직구성원의 능력이다.

간단히 말하면, 한 기업의 기술력은 그것을 활용하는 조직구성원의 능력에 의해서 좌우된다는 것이다. 또한 시장에서 인식되는 상품의 가치는 이상품의 장점을 조직구성원이 어떻게 효과적으로 전달하는가에 의해 어느 정도 결정된다. (McLagan, 1989) 그렇지만, 조직구성원이 성공하는데 필요한 핵심 능력을 가지고 있는 지의 여부를 판단하기는 쉽지 않다. 효과적인 업무 수행에 필요한 행동들은 사업유형에 따라 다르고, 조직 내에서도 역할에 따라 달라진다. 그래서 많은 기업에서는 업무에서 우수한 성과를 내기 위해 요구되는 핵심적인 기술, 지식과 개인의 특성을 파악하고, 인적자원시스템이 이것들을 개발하는데 초점을 맞추도록 하기 위해 역량 모델을 사용하고 있다.

▶ 역량모델에 대한 이해

역 량모델은 조직에서 하나의 역할을 효과적으로 수행하기 위해 필요한 지식과 기술, 특성의 특정한 조합(combination)을 의미하며, 선발, 교육훈련과 개발, 평가, 승계 계획을 위한 인적자원 도구로 사용된다.역량모델은 천부적인 것과 후천적으로 습득된 능력을 둘 다 포함한다. 역량모델은 타고난 재능의 기반 위에 학습이나 노력, 경험에 의해 습득될 수 있는 기술과 지식을 통합한 피라미드 (그림 1.1)이다. 천부적인 특질과 습득된 재능이 표현되어 나타난 구체적인 행동이 피라미드의 정상에 있다. 이런 역량들을 행동용어로 표현하는 것이 중요한 이유는 역량모델이 인적자원 도구로서 유용하기 위해서는 효과적 성과를 내는데 필요한 역량을 정의할 뿐만 아니라 업무에서 특정한 역량이 어떤 행동으로 발휘되는가에 대한 사례를 제시해야 하기 때문이다.

▶ 역량에 기초한 HRD

HRD 부서에서는 여러가지 진단이나 조사를 통하여 성공적인 업무 수행에 필요한 기술과 지식을 찾으려고 끊임없이 모색해 왔다. 하지만 업무에 필요하거나 상당한 성과를 가져 올 수 있는 역량에 항상 초점을 맞추지는 못하고 있다. 교육훈련과 개발은 당장의 사업 요구나 문제에 맞추어 실행되거나, 최근 유행되는 프로그램을 도입하거나, 아니면 인기 있는 출판물의 추세에 따라서 진행되는 경우가 많이 있다. 역량모델을 교육훈련과 개발시스템의 기초로 활용함으로써 단기적인 관점이나 유행을 쫓아 가는 것을 피할 수 있고, 최신의 것보다는 필요한 것에 교육훈련과 개발시스템의 초점을 맞출 수 있다. (Davis, 1996-1997) 역량에 기초한 교육훈련과 개발시스템은 다음의 네 가지 주요 이점을 제공해 준다.

▶ 적합한 행동과 기술에 촛점을 맞춤

피 상적으로 보면, 리더, 관리자, 특정 업무 담당자 입장에서 개인의 강점과 약점을 파악하는 것은 쉬운 일처럼 보인다. 다른 사람들로부터 피드백을 구하고, 개인적으로 생각해보고, 자신의 경험에 비추어 보며, 몇몇 진단 테스트를 활용하거나 이런 것들의 결과를 종합해 보면 개인이 무엇을 잘하고 있는지, 무엇을 개선해야 하는지에 관한 아이디어를 얻을 수 있다. 하지만 개인의 강점과 약점을 파악하는 것은 위에서 언급한 것처럼 항상 쉬운 일은 아니다.
분명히 어떤 강점을 가지는 것은 업무 성과 향상의 가능성을 높여주지만, 그렇다고 항상 업무성과 향상에 직결되는 것은 아닐 수 있다.

말하자면, 강점이 업무의 성과를 올리는 데에 결정적이어야 한다. 역량모델은 개인이나 조직이 업무 성과에 영향을 주는 기술, 지식, 특성에 초점을 맞추도록 하는 결정적 역할을 담당한다. 또한, 역량 모델은 개인이 자신의 현재 능력을 진단하고 우수한 성과를 위해 개발할 필요가 있는 행동을 결정하는 데도 도움을 준다. (Eubanks, Marshall, & ODriscoll, 1990) 성공에 필요한 것이 무엇인지를 명확히 이해하고 있으면, 교육훈련이나 개발에 관하여 더 나은 의사결정을 할 수 있다. 또한, 조직에서 필수적으로 요구하는 교육시간 수를 채우기 위해 업무 성과에 도움이 안 되는 교육프로그램을 신청하지는 않을 것이다. 덧붙여, 개인은 자신의 개발을 위해 점점 더 주도적이고 적극적으로 될 것이다.

▶ 교육훈련과 개발의 조정

역 량모델을 통해 사람들은 교육훈련과 개발 기회에 초점을 맞출 수 있고 이런 기회가 조직의 성공에 필수적이라고 확신할 수 있다. 신속한 업무 처리와 생산성의 유지 측면에서 볼 때, 경영층은 교육훈련과 개발을 지원해 주기 전에 우선적으로 사업의 목표에 그것들이 적절한 지를 파악해야 한다. 효과적인 교육훈련과 개발시스템은 조직의 요구에 대하여 장기적 관점에서 접근해야 하고, 이런 요구에 부합하기 위해 조직구성원의 역량을 개발하는데 초점을 두어야 한다. 잘 개발된 역량모델은 성공적 업무수행에 직결되는 행동 뿐만 아니라, 조직의 전략을 지원하기 위해 필요한 행동과 사업 목표를 달성하는데 필요한 조직 문화를 개발하고 유지하는데 필수적인 행동까지도 포함하고 있다. 역량모델은 이런 방법으로 인적자원부서가 미래의 조직 요구를 다루기 위해 교육프로그램을 추가적으로 개발해야 하는지에 대한 여부를 결정하는데 도움을 준다.

▶ 교육훈련과 개발의 효과적 활용

교육 프로그램과 업무 현장에서의 개발활동을 실시하는데 역량모델을 활용한다면, 조직의 전략과 문화를 지원하는 기술과 행동에 초점을 맞출 수 있으므로 교육시간과 경비를 효과적으로 사용할 수 있다. 조직의 성과에 결정적인 영향을 주는 프로그램과 성과와는 무관한 프로그램을 구분함으로써 부족한 자원을 어디에 중점적으로 사용할 것인가를 결정할 수 있다. 또한, 전사적 경력관리 측면에서 보면, 역량모델은 누구에게, 언제, 어떤 역량이 필요하고 개발해야 하는지를 결정하는데 도움을 준다.

▶ 상사의 코치를 위한 지침 제공

교 육훈련과 개발시스템에서 가장 핵심적인 부분은 지속적으로 피드백을 제공하고, 업무에서 개발기회를 파악하며, 교육 프로그램에서 배운 개념이나 기법을 현장에서 강화하는 것이다. 그런데, 이것들은 관리자나 코치가 수행해야 하는 주요한 역할이다. 관리자나 코치는 역량모델을 통해서 이런 역할을 수행하는데 필요한 행동을 명확하게 파악할 수 있으므로 성공적으로 역할을 수행할 수 있다. 관리자/코치와 부서원은 역량모델을 활용하여 업무 성공에 필요한 것에 대하여 상호 이해할 수 있고, 역량모델의 행동사례를 근거로 건설적인 개발 미팅을 가질 수 있다. 예를 들면, 관리자/코치가 부서원에게 개발해야 할 역량의 구체적인 행동 사례를 보여 준다면, 부서원은 자신의 역량개발과 관련된 조언이나 제안을 더 의미 있게 받아들일 것이다

또한, 어떤 업무 경험이 부서원의 능력을 개발하는데 도움이 되는가를 판단하기 위한 자료로 활용할 수 있다. 제도적으로 정기적인 개발 필요점을 파악하도록 지원하기 위해 360°평가가 활용되고 있는 것도 이런 이유 때문이다.



◎ 핵심역량을 위한 개발 전략 - 두산중공업(주)


▶ 핵심역량 개발 목적 및 목표

두 산중공업(주)에서는 종업원의 우수한 수행 결과에 밀접한 관련이 있는 요인이 무엇인지 규명하여 그러한 요인을 지속적으로 개발할 수 있는 여러가지 장치를 마련함으로써 결과적으로 현장 변화를 유도하여 경영 성과를 향상시키고자 지난 99년도 1차적으로 역량모델을 설정하였다. 이러한 역량모델의 구조화 작업과 아울러 회사에서는 경영환경 변화에 유연하게 대응하여 경영 목표를 달성하고 종업원의 협조체계와 개인적인 역량 강화를 위해 조직의 업무 및 직무설계와 운영, 효율적인 인적자원관리제도, 동기부여를 위한 보상체계 등 인재경영 전반에 걸친 업무시스템을 구축하여 운영중에 있다.
특히, 금년도에는 회사의 기업구조가 사기업 체제로 전환됨에 따라 기존의 역량모델의 수정이 반드시 필요하다라는 인식하에 현재 Re-Modeling 작업을 추진하고 있다. 최고의 품질을 만들어내고 고객을 만족시키는 일은 결국 사람을 통해 이루어지며, 종업원들이 그럴만한 능력이 없거나 그렇게 할 생각이 없다면 이러한 목표는 결코 달성될 수 없으며 기업도 성장, 발전할 수 없다라는 그룹의 경영이념을 적극 반영하여 인력개발에 활용코자 한다.

▶ 시스템 구축 및 교육사례

두 산중공업(주)에서는 핵심역량의 틀을 기본역량(Basic Competency), 직무역량(Job Competency), 리더십역량(Leadership Competency)으로 구분하고 있다. 기본역량 요소로 도출된 성실, 세계화, 주인/책임의식, 변화/혁신, 팀/협력등 5가지는 지위나 부서에 관계없이 모든 직원들이 공유해야 하는 일련의 능력과 행동 특성으로 전사원을 대상으로 매년 실시하는 조직개발교육시 기본 개념으로 적용하고 있다. 두산중공업(주)에서 가장 역점을 두고 추진하고 있는 직무역량은 ProcessMapping에 의해 설정된 15개의 Function별로 해당 직무의 전략 요구를 수행 하는데 필요한 직무행동 구조 및 지식/기술적 기반 조건을 역량모델이라는 개념을 적용하여 역량모델 및 교육체계를 수립하고 여기에서 도출된 Course들은 과정개발 모델(ADDIE Process)에 의거하여 분야별 사내 전문가를 활용, 과정을 개발하고 있으며 지금까지 사업관리, 건설현장관리, 영업, 품질, 생산관리, 재무 분야 등에 실시한 교육사례를 보면 현업에서의 활용차원뿐 아니라 직원들로 하여금 좋은 반응을 얻고 있다. 한편 두산중공업(주)의 업무기능을 살펴보면 단일 기업이지만 다양한 사업영역으로 구성되어 있어, 매년 단계별 2～3개 Function을 선정하여 역량모델링 작업을 수행하고 있으며, 2002년 상반기중 모든 업무 기능에 대한 모델링 작업을 완료하여 직무교육 체계를 완성할 계획이다.

99년도 1차적으로 완료한 리더십역량 모델링과 교육실시 사례를 소개하면 리더십역량 모델시 도출한 역량요소는 두산중공업(주)의 교육체계상 육성교육의 테마로 활용하고 있다.

과거의 교육계획 수립 및 운영시 매년 반복되었던 유행 위주의 교육, 교육생의 니즈와는 다소 거리가 있는 교육, 교육주관부서 관심 위주의 교육에서 과감히 탈피하여 역량중심의 체계화된 교육을 실시함으로써 보다 직원 개개인의 역량을 발휘하고 조직에서 요구되는 다양한 능력들을 습득하게 함으로써 조직 구성원으로서 갖추어야 할 자질을 배양하게 되었다. 지난해에는 역량중심 교육의 첫해로써 부서장, 보직과장, 보직직장, 보직반장 등 주로 보직을 갖고 있는 계층을 대상으로 교육을 실시하였다.

리더쉽역량 모델링 작업을 위하여 두산중공업(주)에서는 인력개발체계 수립시 전 직원을 대상으로 실시한 니즈조사, 계층별 행동사건 면접, 경영진 인터뷰, 인사평가 항목표, 전사원 교육시 실시한 진단결과 등 다양한 자료들을 수집. 분석하여 리더십 역량을 설정하였다. 교육테마로 선정한 과정들은 리더십역량에서뿐 아니라 업무 Function별 직무역량 모델링시 전문영역으로 분류되는 Course외에 또 다른 영역인 공통영역의 Course들도 참조하여 육성교육 테마로 선정하는 등 다양한 각도에서 직원들의 역량을 발휘하는데 필요한 최적의 과정을 선정하여 교육을 시행하고 있다.

서 두에서 밝혔듯이 두산중공업(주)은 공기업에서 사기업으로 경영체제가 전환되는 등 급격한 경영환경의 변화를 맞게되었고, 과거 2년여전의 리더십역량 요소들도 이에 따라 많은 변화가 예상되어 금년도에는 전혀 새로운 차원에서 이를변경하는 작업을 추진하고 있다.
이 러한 Re-Modeling 작업은 크게 세부분으로 나누어서 추진하고 있는데 두산중공업(주)의 비전과 사업전략 목표를 효율적으로 달성하기 위하여 첫째는 직급/직종별 특성을 반영한 리더십 역량을 새롭게 규명하고, 둘째는 역량의 효율적, 효과적 개발을 위한 육성교육 체계를 수립하고, 셋째는 체계화된 인력 육성의 기반 조성을 위한 역량진단시스템을 구축하는 것이다.
과거 보직자 중심으로 시행해오던 것을 부장, 차장/과장, 대리/사원, 기장/직장, 반장, 사원 등 6개의 전직급으로 확대하여 핵심역량 모델을 설정하고 이를 다시 직급별 공통역량과 함께 15개로 구분한 업무 기능(Function)별 역량을 추가하여 Matrix 형태로 설정할 계획이다.

육성교육 체계는 역량 분석 결과를 반영한 Curriculum을 구조화하고 우선 순위를 선정하여 3년 단위로 Road Map을 설계할 예정이다. 역량진단시스템은 사내 Intranet(DHnet)을 통한 Web환경에서 성과달성에 요구 되어지는 이상적 역량수준과 현재 개인이 보유하고 있는 역량수준간의 Gap을 실시간으로 진단케 함으로써 직원들의 육성Point를 확인하고 다양한 Learning Guide를 제공할 목적으로 구축하고자 한다. 역량진단은 다면평가를 기본으로 하며 “명확한 진단만이 정확한 처방을 할 수 있다”라는 기본 철학을 바탕으로 추진하고 있으며 이러한 역량진단Tool은 두산중공업(주)의 교육정보시스템인“eDupia”와 연계하여 직원들에게 종합적인 학습운영 서비스를 제공하게 될 것이다.


◎ 핵심역량을 위한 개발 전략- 아이즈비전


▶ 흑자사업구조의 확립 및 핵심역량 강화

2001년 아이즈비전(구 부일이동통신, 이통형 대표이사)의 경영방침은 흑자사업구조의 확립 및 핵심역량의 강화이다.

아이즈비전은 1998년 가입자의 급격한 이탈과 그룹사의 과다한 채무보증으로 인해 워크아웃(WORK-OUT,기업구조개선작업)에 들어갔다가 2000년 8월 워크아웃에서 완전 졸업하고 독립경영체제를 구축하고 있다. 워크아웃 졸업이라는 절대절명의 과제를 완수하고 기존사업을 대체할 주력사업의 발굴을 위한 임직원의 노력에도 불구하고 최근 3년간 매출 감소와 경상적자를 보이는 등 기업가치가 실추되었다. 따라서 2001년을 흑자사업구조로의 전환의 해로 정하고 매출, 이익, Cash를 중시하는 상시평가체제의 구축, 사업구조조정 등 비즈니스 모델별로 생존을 위한 노력들로 분주하다.

▶ 핵심역량 강화 프로젝트 추진경과

아 이즈비전은 2001년 1월부터 핵심역량 강화 마스터 플랜을 확정하고 조직의 목표와 전략이 연계된 개인의 성과창출과 역량개발을 통합하는 역량중심의 성과관리 시스템을 기반으로 조직의 핵심역량 강화를 통해 흑자사업구조를 실현하는 프로젝트를 전사적으로 추진중이다. 아직 시행 초기단계라 가시화 할 만한 성과물을 내세울 수는 없지만 핵심역량 강화에 대한 필요성과 전직원의 공감대 형성에 현재 주력하고 있다.

크게 두 개의 부분으로 추진 중인데 하나는 현업팀 주관의 조직학습이며 또 하나는 조직학습을 위한 프로세스 컨설팅과 교육의 양면적 접근이다. 1월에는 핵심역량 개념/정의 및 역량모델 개발에 대한 기본사고와 프로세스 강연, 핵심역량 추진자 교육으로 핵심역량 강화에 대한 필요성 인식 및 공감대를 형성하는 프로그램으로 진행하였다. 2월에는 흑자사업구조와 VISION수립이란 테마 강연이 이어졌고 3월에는 팀 핵심역량 모델 개발 워크샵과 2월에 이어 MISSION 강연, 팀장그룹미팅으로 조직원의 공감대 형성에 주력하였다.

4월부터는 각 팀별 핵심역량 모델을 완성하고 행동역량을 중심으로 구체적인 조직학습을 위한 행동계획 테마를 설정하여 실천하고 있다. 팀 핵심역량 육성테마를 수립할 때는 단기적 사업성과와 직결되는 팀 행동역량을 도출하여 1~2개의 테마를 선정하도록 하였다.
이는 핵심역량 강화의 당초 목적인 흑자사업구조의 전환이라는 큰 목표를 위한 것이었다. 또 테마강연으로 동기부여를 주제로 실천의지를 북돋울 수 있는 7일간의 습관 만들기 라는 직접 실천할 수 있는 강좌를 열었다. 5월에는 핵심역량강화의 연계선상에서 고객만족과 프로세스 테마강연을 열어 일처리와 프로세스의 연결과 고객만족을 함께 고민하는 시간으로 구성하였다.

이상으로 살펴본 바와 같이 핵심역량 강화를 위한 활동을 추진하고 있다. 현재는 팀별로 핵심역량 테마에 의한 조직학습을 수행중이다. 팀별로 양성된 추진자 주도로 움직이고는 있으나 팀에 따라 그 진행경과는 각각 다르게 나타나고 있다. 행동역량 위주의 테마를 정할 때 전 팀원의 공감대 형성과 전 팀원의 참여가 우선되어야 하며, 학습목표와 달성수준, 일정별 학습계획을 분명히 해야 한다.

또 핵심역량 테마의 실천 역시 추진자와 팀장의 관심과 지원이 성공의 필수 조건으로 작용한다. 핵심역량강화를 위한 프로세스는 현업과 별개의 작업이 아닌 Learning by Doing(일=학습)으로 추진하고 있다. 즉 2001년도 목표관리 프로세스를구축으로 역량강화 프로그램이 반영되도록 하고 있다. 당사는 연초 목표관리카드를 작성할 때 개인의 VISION, MISSION, 핵심역량을 기재하고 올해부터 업적평가시 핵심역량 강화 항목을 추가하여 20% 가중치를 부여함으로써 핵심역량 강화에 전사원이 매진토록 하고 있다.

▶ 향후 추진계획

향후 핵심역량 테마에 의한 조직학습을 지속적으로 추진하는 한편 팀 내부 활동이 아닌 조직 내 활동에 의한 공식적, 비공식적 동호회 결성을 유도하는 등 핵심역량의 발굴에도 힘쓸 계획이다. 그리고 핵심역량 강화 추진 결과를 평가, 분석하여 연말 에 역량강화 우수팀과 개인에 포상하고 하반기 평가제도의 개선시 핵심역량을 평가에 제도에 반영하는 방법을 연구할 계획이다. 또 채용, 육성, 평가, 보상 시스템 전반에 이르는 핵심역량의 제도화 작업을 추진하여 조직과 개인이 핵심역량의 중요성을 공감하고 실천할 수 있게 할 것이다. 한편 핵심역량과 연계하여 회사의 MISSION STATE-MENT 수립도 6월부터 병행할 계획이다.

▶ 핵심역량 강화의 성공요소

첫 째, 팀 핵심역량 모델 수립과 실행시 팀원의 참여를 유발한다. 둘째, 팀 역량모델과 학습테마를 실행하는 팀원 모두는 그 목적과 전략적 이유를 명확히 이해한다. 셋째, 조직의 목표달성에 역량모델의 초점을 항상 맞추어야 한다. 넷째, 학습테마 선정시 학습목표와 달성(성과)수준, 일정별 학습계획을 분명히 한다. 다섯째, 추진부서의 지속적인 진척도 모니터링으로 의도하는 목표대로 가는지 체크한다. 여섯째, 핵심역량 추진자는 의사소통을 위해 e-mail, 게시판 등을 활용한다.




PART 2 국내 기업의 핵심역량 개발 우수사례



◎ 핵심역량을 위한 개발 전략 - LG전자

LG 전자는 최근 발표한 디지털LG비전을 통해 혁신, 개방성, 파트너십등을 21세기 새로운 핵심역량으로 정의했다. LG전자는 디지털 시대에 맞는 게임의 법칙, 즉 새로운 가치 및 상품 출현, 경쟁심화, 고객의 다양화 등에 맞춰 새롭고 독특한 가치를 신속하고 지속적으로 창출하며, 고객 및 환경 변화에 민첩하게 대응하고 최고의 가치를 만들어 가는 동반자로서 자리 매김하겠다는 각오를 내비치고 있다. 이를 달성하기 위한 핵심역량으로 마케팅, 기술, 설계, 네트워킹 등 네 가지 요소를 특히 강조하고 있다. R&D, 마케팅 등 부문별로 구체적인 역량확보 및 육성계획을 수립하여 추진하고 있다. 특히 기술에 대학 핵심역량을 확보 및 육성하기 위하여 R&D분야에 있어서 중요한 핵심기술을 선정하였다. 이른바 전자 CU(문화단위)의 공통적인 핵심기술로써 Embedded Software, Digital 신호처리, ASIC Design를 선정하고 이를 확보하기 위하여 인재 확보 및 육성에 대하여 전략적으로 추진을 해오고 있다. 3대 핵심기술별로 Technology Roadmap을 수립하였고 이에 따른 인재확보 및 육성Roadmap을 수립하였다.

특히 Embedded Software분야는 앞으로 그 중요성이 날로 높아질 예정이고 이에 따라서 필요한 엔지니어도 점점더 늘어날 예상이 된다.

현재 LG전자에 Software비중을 보면 제품마다 차이가 있지만 평균적으로 보았을 때 약 30%정도 된다고 볼 수 있고 인력구성도 Software인력이 전체에서 20-30%정도 인데 이 것이 앞으로 5년 후가 되면 대략 제품에서 Software가 차지하는 비중이 70%이상이 될 것으로 예상이 되며 여기에 따라서 Software인력 비중도 약 70% 이상이 될 것이다. 따라서 앞으로 필요한 Software인력을 어떻게 확보하고 육성을 할 것 인지가 디지털 시대 게임의 법칙을 창출할 수 있는지의 중요한 역량이라 할 수 있을 것이다. 그래서 러닝센터에서는 Software인력 확보 및 육성에 대하여 장기적인 Master Plan을 수립하여 운영해오고 있다. 우선은 LG전자에서 필요로 하는 Embedded Software의 명확한 개념과 범위를 설정하였고 세부적인 Competency를 규명하였으며, Competency별로 필요한 다양한 Intervention을 개발하여 육성Roadmap을 설정하였다. 육성 Roadmap에 따라서 입사전에 필요한 인력(Tailed Software Engineer)을 육성하기 위하여 기초공학도 3학년생을 사전에 선발하여 Software인력으로 육성하는 교육Program을 2000년도 개발하여 현재 2기생들이 교육에 참여하고 있다. 본 교육과정은 총 1년 반동안 교육이 진행되면 3학년 겨울방학때 도입교육을 4주간 받고 4학년 1,2학기를 Software관련 4과목 이상을 이수한 후 졸업과 동시에 채용되어 실무교육을 3개월 받은 후 현업에 배치된다.

그 리고 입사를 하면 다양한 교육과정을 체계적으로 받을 수 있도록 되어있다. 즉 Software 전문가(1)과정을 입사 하자마자 약 2개월간 실무적인 교육을 받는 것으로 되어 있다. 실제로 제품을 개발하는 Problem을 가지고 학습팀별로 Software에 대한 요구설정, 설계, 개발, Testing 해나가면서 교육생들 스스로가 Software Engineer로써 필요한 실무적인 지식을 습득하는 것으로 되어 있다. 이렇게 교육을 받음으로써 LG전자에 필요한 Tailed Software Engineer로 육성이 되는 것이다. 또한 R&D인력은 창의력과 창의적문제 해결력이 중요하기 때문에 이를 위하여 교육과정의 운영 방법도 Problem Based Learning형태로 운영하여 좋은 결과를 얻고 있다. 2개월동안 5개의 학습 문제를 학습팀이 구성되어 다양한 해결방법을 창의적으로 해결해나가면서 학습팀 스스로 학습목표와 학습Plan을 수립하여 학습을 하는 것으로 하였다. 이러한 학습방법은 한 인터넷환경에 최적의 학습방법 인 것으로 보여지고 여타 교육과정에도 적용을 해나가고 있다. 향후는 Software Engineer를 육성하는 전문기관으로써 역할을 할 수 있는 체제를 구성하여 보다 더 효과적이고 체계적인 R&D역량강화를 해 나갈 예정이다.




◎ 역량기반 인적자원 관리의 이론과 활용- LG정유


IMF이후 거세게 불어닥치고 있는 구조조정과 감량경영은 조직과 개인 모두에게 대대적인 변화를 요구하고 있다.

타사와 구별되는 경쟁우위의 핵심역량을 가지지 못한 기업들은 생존을 위협 받고 있으며, 기업이 요구하는 충분한 역량을 가지지 못한 개인은 고용을 위협 받고 있다. HR의 위상과 역할 또한 이러한 변혁의 시기에 예외일 수는 없다. 특히 조직의 사업전략과 연계된 체계적 인적자원관리 전략의 실행은 성공적 경영의 핵심요인으로 대두되고 있다. 이를 위해서 HR은 회사 사업전략을 명확히 도출하고 사업전략의 실행 주체인 인적자원 측면의 필요 역량을 규명하여, 이러한 역량을 기반으로 채용부터 보상까지 HR의 제 분야를 전략적이고 일관성 있게 운영하여야 할 것이다. 본문에서는 조직의 사업전략과 연계된 인적자원관리의 신 조류인 역량기반 인적자원관리 활용방안의 실례로서, 최근 3년간 LG정유에서 단계적으로 개발, 활용되고 있는 역량기반의 HR시스템에 대해서 설명하고자 한다.

▶ 핵심역량이란?

최근 HR분야에서 각광을 받고 있는 역량의 개념에 대해서 많은 혼동이 있는 것 같다. 이는 기본적으로 조직자원으로서의 역량(Competence)과 인적자원으로서의 역량(Competency)을 동일한 용어로 표현해왔기 때문이다. 역량개념은 Penose(1959)에 의해서 기업경영과 관련된 경영자원의 개념으로 처음 소개되어 조직장면에서 주목을 받았다. 인적자원으로서의 역량이 주목을 받은 것은 1973년 Mc -Clelland가 선발도구로서 지능검사가 가진 문제점의 해결방안으로서 역량중심으로 선발도구를 고안하면서 서서히 HR장면에서 부각되기 시작했다. LG정유에서는 인적자원으로서의 역량(Competency)을 사업전략적 맥락에서 높은 성과를 내는 사람들이 지닌 관찰 가능한 행동특성으로서 직무와 관련된 지식, 스킬, 태도가 결합되어 나타난 직무역량이라고 정의하였다


▶ 역량모델 추출 프로세스

▶ 조직역량 추출

조 직역량 추출 작업은 단위조직(부문/팀)에 영향을 미치는 경영환경을 SWOT(강점, 약점, 기회요인, 위험요인) 틀에 의해 분석하여 각각의 요인들을 조합하여 시나리오화하고 이러한 시나리오에 대한 전략적 대응방향과 구체적인 실행과제를 설정한다. 다음으로는 개별 과제가 성공적으로 수행되었을 때의 Output이미지를 명확히 하고, 이에 필요한 핵심성공요인(Key Success Factor)과 이를 측정할 수 있는 핵심성과지표(Key Performance Indicator)를 개발한다. 특별히 핵심성과지표는 그 구체적 측정방안(Tracking System)까지 함께 개발하여 개인/직무단위의 업적평가 도구로 활용한다. 이 경우 개인이 통제가능하며, 관리/측정가능한 핵심성과지표를 잘 선별하여 사용하여야 한다. 마지막으로 단위조직이 지닌 경영자원을 무형자산, 유형자산, 인적자산으로 구분하여 현재의 보유정도와 확보 시급성을 평가하여 이를 바탕으로 조직역량 기술서를 작성하여 이를 전략적이고 지속적으로 관리, 운영한다.

▶ 직무역량 추출

직무역량은 차별적 업무수행 단위로 설정한 Perfor-mance Group(PG)별로 추출한다. PG는 직무분석의 유효한 최소 단위로, PG의 업무영역을 Job-Duty-Task의 기능적 수준으로 분류하고, Duty별로 우수 수행자가 차별적으로 발휘하는 성공적 행동사례를 도출하여, 이를 Key Word화하여 동일/유사 Key Word를 가진 성공사례를 통합하여 적절한 역량명과 정의문을 부여한다.

정의된 직무역량은 역량명, 해당 PG명, 직무명, 역량정의, 성공적 행동사례 등의 요소를 함께 기술하여 역량사전화한다. 이러한 직무역량 추출 작업은 기존의 직무분석 시스템이 가졌던 분절적인 직무 중심의 업무 필요 요건들을 사람 중심의 구체적 행동 요건으로 제시함으로써 HR 제반 분야에 보다 손쉽게 적용되는 장점을 가지고 있다.

개발된 직무역량은 육성 및 평가를 위해서 수준별로 등급화되었으며, 이러한 역량수준의 식별 포인트를 추출하기 위해서 인지, 운동기능 및 정서적 발달단계를 고려하여 5등급화 하였고, 각 수준별로 적절한 정의문과 각 수준에 해당하는 성공적 행동사례를 대응시켰다. 이렇듯 직무역량을 통합적인 행동지표로 표현함으로써, 개별 구성원들에 대해 직급별 요구수준 대비 현재 보유 역량수준을 파악할 수 있게 되었고, 이는 평가와 육성을 전략적으로 통합하게 해주었다.

▶ 역량추출 작업의 활용과 문제점

Spencer와 Spencer(1993)에 의하면, 동기, 특질, 자기개념, 지식, 스킬 등의 5가지 역량의 유형은 인적자원관리의 제 분야와 상이하게 관련을 맺고 있다. 지식과 스킬은 비교적 표면적 특성으로 교육훈련을 통한 개발이 용이하며, 동기, 특질, 자기개념과 관련된 부분은 내재적이며 교육훈련을 통한 개발이 어렵다. 따라서, 이러한 영역의 역량은 선발시 고려하여야 한다. LG정유에서는 12개의 전사 직무역량 중 9개의 역량은 해당 역량에 내포된 핵심적 행동특성 및 지식, 스킬 등을 규명하여 역량기반 교육과정(Compe-tency Based Curriculum)으로 개발하여 직급별로 시행하고 있으며, 나머지 3개의 전사 공통의 기질적 차원의 역량은 LG정유manship으로 규정하여 신입사원 채용시 필수 평가항목으로 사용하고자 작업을 진행중이다.

인 사평가에 있어서는 정교화된 PG별 직무역량과 기질적 차원의 3개 역량을 활용하고 있다. 또한 PG별 직무역량은 Knowledge Map과 통합되어, 개인 스스로 부족한 역량을 진단하고, 해당 역량과 관련된 문헌, 교육과정 등의 교육 Source를 참조하여 학습할 수 있도록 조직학습 및 독서통신교육과 Cyber Learning 등의 개인주도 학습 시스템과 연계하였다. 앞으로 이러한 작업은 직무가 요구하는 역량과 개인의 보유역량을 고려한 적재적소의 배치와 역량기반의 경력개발계획으로 발전시킬 예정이다. 특별히 역량기반 경력개발계획이 수립되면, 역량 Career Path를 통해 자신이 현재 보유한 역량과 가장 적합한 다른 부서로의 이동 여부를 평가할 수 있으며, 조직내 자신의 미래상을 그려볼 수 있을 것이다. 이상의 제반 HR분야는 e-HR 시스템을 통해 각 분야의 Data가 연동되어 실시간 입력과 확인이 가능하며, 현재 선발 및 인사평가 프로세스가 e-HR 시스템을 통해 실시되고 있다. 이상에서 논의된 LG정유 역량기반 HR 시스템(Competency Based HR System)의 전체적 틀은 <표 2>와 같다.

이러한 역량기반의 HR시스템은 조직의 생존과 성장을 가능하게 하는 주춧돌이 될 것이며, 조직구성원으로 하여금 급변하는 경영환경에 대응하고 심화되는 경쟁 속에서 우위를 점할 수 있도록 그들의 역할과 업무에 필요한 직무역량을 갖추게 할 것이다.



◎ 핵심역량개발 교육추진 - 신동아화재


신 동아화재는 해방 후 순수 민족자본에 의해 설립된 최초의 손해보험회사로서 2001년 4월 1일 창립 55주년을 맞았다. 그 동안 숱한 우여곡절을 겪으면서도 '총자산 1조원, 연간총수입보험료 7,000억 원대'의 중견 손해보험회사로 도약할 수 있었던 것은 전 임직원과 설계사/대리점 모두의 개척자적 도전정신 때문이었다.
여타의 손보사들과 달리 대그룹계열사의 지원없이 설계사/대리점을 주축으로 한 조직영업에 바탕을 둔 정도영업으로 오늘의 손해보험 전문회사로 발돋움하였으며, 2001년 2월 서울 태평로 시청 앞 신사옥에 입주하여 제 2의 창업정신으로 '믿음?보람?긍지를 주는 베스트보험회사'건설에 최선의 노력을 경주하고 있다.

▶ 핵심역량 개발 목적 / 목표

수익영업 최우선을 목표로 하는 당사의 생존전략에 비추어 볼때, 직접적인 생산성을 내지 못하는 맹목적인 교육에 대한 투자는 설득력을 가지지 못하는 것이 현실이다. "교육은 십년지대계"라는 말은 설득력을 가지기 어렵다. 모든 교육은 비즈니스처럼 곧바로 회사의 생존전략과 일치하는 한 방향으로의 정렬을 요구하고 있으며 여기서 교육목표를 찾아야 할 것이다. 교육비용대비 생산성을 요구하는 회사의 니즈와 전 임직원과 설계사/대리점의 자기계발 니즈 및 교육고유의 목적을 달성해야하는 삼중부담을 교육팀은 가지고 있다. 핵심역량 개발을 목표로 한 당사의 컴퓨터 교육 목적은 전 사원의 전산활용능력이 회사의 경쟁력이라는 막연한 표현 보다는, 구체적으로 설계사/대리점의 DM문서작성능력을 습득시켜 고객관리의 효율화를 통해 영업력을 향상시키고, 온라인 활용능력을 향상시켜 영업소 여사원의 업무부하를 줄임으로써 인력절감효과를 얻을 수 있을 뿐 아니라, 궁극적으로 개개인의 생애가치 창출을 그 목적으로 한다. 따라서 모든 교육은 회사의 목표달성에 가시적 도움을 줄 수 있도록 교육역량 집결에 총력을 다하여야만 한다.

▶ FY2001교육체계

보험산업은 인지(人紙)산업(産業)이라하여 종이와 사람으로 이루어졌다고들 말한다. 즉 인적자원의 중요성을 표현하는 말이라고 할 수 있다. 어느 조직에서나 사람이 중요하지 않다고 할 수는 없지만 보험회사만큼 사람이 중요한 산업은 없다고 생각한다. 그래서 보험회사라고 하면 체계적인 교육을 가장 많이하는 기업이라는 선입관을 갖고 있다. 당사도 예외는 아니다. 교육계획을 수립함에 있어, 가장 중요한 비중을 차지하는 것은 회사의 목표달성이라는 부분을 반영시키는 것도 중요하지만, 교육대상자를 누구로 할 것이며 어떤 내용으로 교육을 시킬 것인가 하는 것이 무엇보다 중요하다. 이것을 결정하는 것은 교육과정의 제목을 어떤 것으로 할 것이냐 에서 결정이 된다고 해도 지나치지 않다. 당사는 교육을 크게 몇 개의 대분류로 하여 다음과 같이 전체교육체계를 세우고 있다.

상기 교육과정중 당사가 가장 중점을 두고 추진하는 교육은 전산교육과 통신교육이다. 전산교육은 영업소장과 설계사/대리점을 대상으로 한 교육을 실시하고 있다. 전체 영업소장에 대한 엑셀 실무활용능력강화 및 데이터 가공능력배양을 목적으로 2박 3일간의 연수원 소집교육을 실시하고 있으며, 설계사/대리점을 대상으로 한 '온라인과 문서작성'교육은 서울, 인천, 부산, 대구, 대전, 광주에 설치된 인터넷 전산교육장을 활용하여 매월 70～100명을 교육시키고 있다.

설 계사/대리점을 대상으로 한 교육은 초급과 고급과정으로 나누어 초급은 온라인교육에 중점을 두고 고급은 글을 위주로한 DM 문서작성 능력배양에 중점을 두어 창의적 문서작성에 초점을 두고 있다. FY2001회계년도에는 영업소장 156명, 설계사/대리점 1,000명을 교육시키는데 핵심 교육역량을 집중하고 있다. 영업소장은 입과 타자시험을 실시하여 선수학습을 시키고, 설계사/대리점 또한 컴퓨터와의 친숙도 향상을 위하여 입과 타자시험을 실시하고 있다. 설계사/대리점의 교육과정을 지속적으로 운영하기 위하여 수료증과 수료증 게시용 액자를 제작하여 지점합동조회시 수여토록하고 영업소에 수료증을 게시토록 하고 있다. 또한 영업소장 성적평가에도 반영시키고 설계사/대리점에게는 교육수료 익월부터 전산장려수당을 지급하는 등 교육수료자에 대한 우대조치를 시행하고 있다.

▶ 통신교육 시스템

교육대상자는 전 임직원으로 하고 교육신청은 자율에 맞겨 1인당 연간 200,000원 한도내에서 지원하고 있으며 4월부터 독서통신교육과 인터넷 통신교육 시스템을 구축하여 자율적 학습을 유도하고 있다. 또한 통신교육은 집합교육에 비하여 1인당교육비용이 저렴할 뿐만 아니라 업무에 지장을 최소화시킬 수 있는 장점을 가지고 있다. 4월 현재 당사는, 독서통신교육 150명 및 인터넷 통신교육 70명이 교육을 실시하고 있으며, 교육팀에서는 전 직원의 니즈를 수렴하여, 매월 새로운 통신교육과정을 개발?공급할 예정이다.



◎ 역량중심교육체계 - 신한은행


▶ 왜 우리는 역량중심교육을 택했는가?

바 로 몇 년 전의 금융환경은 경쟁자의 수는 많았지만 누구도 패자가 없었고, 단지 열심히 일하면 어느 정도 시장을 점유하고 말 그대로 눈감고 땅 따먹기 하던 시절이었던 것 같다. 지금은 무한무차별의 경쟁시대에 돌입하게 되었고, 20세기 산업의 기반이었던 자본,노동력,토지는 이미 21세기 초두에 역사적 산물로 시장에서 잊혀져 가고 있다.
이제는 조직 내에 지식과 기술이 새로운 최고의 경쟁우위요소로 자리잡게 되었고, 그 최고의 위치를 얻기 위해 인적자원양성이 조직의 이슈가 되었다. 그래서 직무중심에서 인간중심으로 인력양성의 출발점을 달리하게 되었고, 사람마다 지닌 우수역량위주로 인력의 선발,이동,배치가 이루어 지게 되었다. 이에 따라 교육개발도 조직 내에 우수한 성과자를 분석하여 그 우수한 성과자들이 공통적으로 지니고 있는 지속적인 내적특성(지식,스킬,태도)을 규명하여 체계적으로 조직강화기반을 위한 역량중심교육(Competency based Training)체계에 초점을 맞추는 방향으로 변화하고 있다.

▶ 역량중심교육체계는 어떻게 구성되었는가?

우 리은행은 경영목표 달성을 위하여 전사적으로 Core-Competence(조직핵심역량)를 설정하였고, 조직핵심역량과 연계하여 3가지의 컴피턴시 모델<예시 1>을 구축하게 되었다. 첫 단계로 조직전체의 기반이 되고 공통언어가 되는 다시말해 우리은행 직원이면 누구나 공유하고 발휘해야 할 일련의 능력과 행동특성을 기본컴피턴시로 설정하였고(4가지 역량), 다음으로 해당 직무별로 우수한 수행성과를 내기 위해 필요한 직무행동구조 및 지식/기술적요소 들을 직무컴피턴시로 설정하였고(각 직무별로 8개 필요역량), 마지막으로 관리자급 이상의 모든 임직원에게 요구되는 리더로서의 바람직한 자세와 행동특성을 리더십컴피턴시로 설정하였다.(4가지 역량)

▶ 어떻게 직원의 역량을 강화할 것인가?

아울러 상기의 역량강화를 위하여 1999년 이래로 상위직급부터 성과급제를 실시하여 평가체계를 크게 실적평가와 역량평가로 분류하고, 역량개발을 위하여 3가지로 개발방법을 제시하고 있다. 첫째 각 직무별 필요역량별로 교육과정 Road-Map체계<예시 2>를 완성하고, 개인별로 해당직무에 해당하는 목표치를 정하고 본인의 희망직무를 고려하여 상사와 합의 하에 수준이 부족하면 교육을 신청하여 들어 올 수 있게 되어 있고, 둘째로 각 직무별 필요역량별로 수준을 정하여 그 수준별로 자기개발 서적을 공시하여 스스로 자기개발을 할 수 있게 하고, 셋째로 OJT(과제수행) 중에 스스로 역량을 강화 할 수 있도록 역량별 수준별로 정의와 행동양식을 공유하고 있다. 아울러 이러한 교육개발 방법을 모든 직원이 손쉽게 접근할 수 있도록 Web-Based 교육시스템을 구축하여 모든 절차를 Web상에서 처리할 수 있도록 교육시스템을 구축하게 되었다.

▶ 어떻게 교육신청을 유인할 것인가?

과거 대다수의 교육이 조직의 필요성에 따라 학습자를 지정하여 실시하던 교육절차를 자율적 신청방식(GAP방식 <예시 3>으로 전환하게 되었다. 이에 따른 초기 교육인력 수요 부족현상이 예측되어 이러한 현상을 방지하기 위해 안정기에 들어 설 때 까지는 직무컴피턴시에 대해서는 각 직급별 교육이수시간(1년 30시간)을 지키도록 하였고, 관리자급이상은 직급체류 기간내에 리더십컴피턴시의 교육과정을 1개과정 이상 이수하게 하는 기본 원칙을 마련하게 되었다. 이런 교육이수원칙이 근본적으로 역량중심교육 체계(GAP방식)와 기본적으로 방향이 일치하지 않지만 현실적으로 부딪치게 될 어쩔 수 없는 장벽이어서 이의 해결책으로 필수요건을 마련하게 되었다.

역량개발을 위한 다양한 방법을 제시하자. 지금까지의 교육담당자 역할이 교육과정을 통해 직원 역량개발에 초점을 두었다면, 앞으로는 직원 스스로 학습할 수 있고, 과업 수행중에 어떻게 역량을 강화할 것인가에 대해 성과 있는 방법을 제시해야 할 것이다.

▷ 자기개발과 관련하여 역량별 수준별로 서적소개
▷ Web상에서 Book-Summery를 공유
▷ 우수한 성과자의 행동양식 공유
▷ 교육 후 현업에서 3인 학습 실시
▷ 교육진단으로 360도 피드백 방법 도입

▶ 진정한 역량중심교육제도는…

교육내용에 있어서 현재의 역량중심교육은 사람에게 초점을 맞추는 교육으로 개인의 가치가 중요시 되고 있는 것이 사실이다.

하지만 이처럼 개인이 중요시 되다 보면 조직의 성과와 연계가 되지 않거나, 때론 조직이 시너지를 발휘해야 할 때 힘의 방향을 잃게 되는 경우가 있다. 따라서 상기에서도 언급했지만 조직원이면 누구나 갖고 있어야 할 공통 문화나 정신 등이 교육 속에 스며들어 있어야 할 것이다. 아울러 역량중심교육도 시장환경에 따라 조직의 전략이 바뀌면 전략수행에 따른 조직역량이 바뀌고 이에 따라 개인에게 요구되는 역량의 내용,수준도 달라 질 것이다. 살아있는 생명체로서 역량중심접근 방법이 필요하고 이것이 역량중심교육에서 가장 중요하게 지켜야 할 요체일 것이다.


◎ 직무역량체계 도입으로 각 부문별 핵심역량 개발 - 포스코


▶ 도입배경

포 항제철은 투명하고 신속한 정보경영체제 확립을 목표로 지난 99년부터 회사 전부문에 걸쳐 대대적인 업무혁신(PI : Process Innovation)을 추진하고 있다. 포철이 추진하고 있는 PI는 회사 업무 전반을 원점에서 다시 생각해보고, 경영성과에 실질적으로 기여하지 못하는 조직, 제도, 관행을 과감히버리고, 없애고, 바꿔서 주주가치와 고객가치를 중시하는 최적의 업무프로세스를 실현하고자 하는 것이다. 이의 일환으로 인적자원부문에서는 능력주의와 성과주의 강화를 기본 방향으로 정하고, 이의 바탕이 되는 기초작업으로서 단계적으로 직무역량 체계를 도입키로 하였다. 구체적인 도입배경을 보면 첫째, 디지털 경영여건 하에서는 경영환경 변화에 탄력적으로 대응하는 것이 중요하다. 따라서 직원이 갖추어야 할 핵심역량을 구체적으로 제시하여 능력개발의 목표로 삼도록 하고, 이를 대외적인 여건변화에 따라 탄력적으로 변경시켜 나감으로써, 인적자원관리와 경영여건 변화의 연계성을 강화하고자 하였다. 둘째, 인적자원관리의 객관성을 높이는 측면에서는, 직원 각자가 보유해야 할 역량과 실제 보유한 역량의 차이를 객관적으로 측정하여, 핵심역량 개발과 경력관리에 반영하고, 개인별 보상의차등을 확대하는 등 인적자원관리 전반을 체계적으로 운영하고자 하였다.

▶ 추진전략

먼 저 전술한 도입배경을 바탕으로 하여, 포항제철 역량체계의 도입목적을「업무의 요구역량을 합리적인 방법으로 추출하여, 제반 인적자원관리의 준거기준으로 활용함으로써, 전사 공통 및 각 부문별 핵심역량을 강화」하는 것으로 정의하였다. 이에 따라 역량체계 구축은 역량을 정확하게 추출하는 작업과 추출된 역량을 단위 인적자원관리 업무에 적용하는 작업으로 크게 나누어지게 되었다. 다만, 스피디한 경영의 추세에 발맞추어 정확하게 행동요소를 발굴하고 편집하는 것에 못지 않게 역량 정보의 활용도를 높이는 업무체계 구축에 중점을 두기로 하였다. 또한 역량이 다소 생소한 개념이고, 역량추출작업에 대한 노하우가 충분하지 않음을 고려하여, 역량체계의 적용은 우선 과장급 이상에 대하여 하고, 성과에 따라 일반사원으로 확대하기로 하였다. 단위 업무에 적용함에 있어서도 역량체계 활용이 용이한 업무에서부터, 노하우가 요구되는 업무로 점차 확대 적용키로 하였다.

▶ 역량 Framework의 설계

먼저 컨설팅 기관인 PwC와 함께 역량체계의 골격을 설계하였다.

역량의 내용상 전직원에게 공통적으로 적용되는 역량은 전사「공통역량」으로, 부하직원을 통솔하는 組織長에게만 요구되는 역량은「리더십 역량」으로, 부서별 전문성이 반영되어야 할 역량은「전문역량」으로 구분하여 추출방법을 달리하며 <그림1>, 역량체계 운영 Tool로서 업무별 역량의 항목과 요구수준을 정하는「역량기술서」와 개별 역량의 상세내용을 정하는「역량정의서」를 운영하게 되었다.

▶ 기초역량과 리더십 역량 선정

「기초역량」은 경영목표 달성을 위해 전직원에게 기본적, 공통적으로 요구되는 것이고, 회사의 人材像으로서의 의미가 있는 만큼, 우수자의 행동패턴에 초점을 맞추는 역량의 기본개념에 집착하지 않고, 경영철학, 회사의 비전, 경영목표 등「경영전략요소」,「인재육성목표」, 유수기업의「인재상」등을종합적으로 반영하여 10가지의 후보역량을 선정한 다음, 직원 설문조사를거쳐 변화주도력, 창의력, 프로의식, 고객지향등 4가지를 선정 하였다.「리더십역량」은 회사의 성공요인 등 조직특성과 리더십에 관한 이론모델을종합하고, 선진기업이 지향하는 리더상을 벤치마킹 하는 한편, 組織長을 대상 으로 한 설문조사와 토론을 거쳐 업무추진력, 팀웍활성화역량, 부하지도육성역량, 공정평가역량 등 4가지를 선정 하였다. 이와 같은 작업을 거쳐 선정한 기초역량과 리더십 역량을 임원회의 보고를통해 확정함으로써, 전사 공통으로 적용할 역량에 대한 공감대를 형성하였다.

▶ 전문역량 선정

「전문 역량」은 최소 조직단위부터 직접 해당업무를 수행하는 사원들이 참여 하여 선정함으로써 해당업무의 특성이 충분히 반영되도록 하고, 여건변화에 따라 부서에서 자율적으로 변경할 수 있도록 하였다. 다만, 역량체계에 대한 이해를 높이고, 정확하게 역량을 추출하기 위하여, 조직장과 실무담당직원을 대상으로 설명회를 실시하고, 역량추출작업 사례를포함한 매뉴얼을 작성하여 배포하였다. 최소작업단위(팀) 구성원의 토론을 거쳐 선정된 역량을 차상위 조직단위인 실조직 단위에서 검증하여 확정한 결과, 평균 팀별 6개 내외의 역량이 선정되었다.

▶ 역량활용체계 구축

2000년 10월에 최종적으로 확정된 역량을 과장급 이상 연봉제 대상 사원의 능력평가에 적용하여, 조직장의 경우 기초역량 30%, 리더십 역량 30%, 전문역량 40%의 비중으로 평가하였고, 특히 전문역량에 대하여는 항목별중요성에 따라 가중치를 달리 줄 수 있도록 하였다. 또한 팀장이상 조직장의 다면평가(부하 및 동료에 의한 평가)요소를 기초역량 및 리더십 역량으로 구성하여, 능력평가와의 일관성을 유지하였다. 이와 같이 역량정보를 평가에 활용한 결과, 회사가 집중적으로 개발하고자하는 역량들에 대한 관심이 매우 높아져, 01년에는 대리이하 사원의 능력평가 요소를 역량체계로 대체하기로 하였다. 다만, 전문역량은 대리 이하직원의 업무특성과 평가프로세스 간소화를 고려하여 정형업무 수행능력, 특별과제 수행능력 등 전사 공통의 2가지로 하였다. 앞으로는 점차 역량정보의 정밀도와 각 업무분야에서의 활용도를 높이는데 중점을 두고자 하며, 이를 위하여 현재 각 부서단위로 선정한 전문역량을 전사차원에서 통합, 표준화 할 계획이다.

동일한 역량에 대해 전사적으로 표준화된 역량명과 역량정의를 사용함으로써 개인별 역량평가 결과를 경력관리와 교육훈련에 체계적으로 연계할 수 있을 것으로 판단하기 때문이다. 2002년 까지는 이와 같은 체계를 ERP와 연계되는 역량관리시스템에서 관리함으로써 운영의 효율성과 활용도를 극대화 시켜 나갈 계획이다.



◎ 끊임없는 인재개발과 육성 - 한솔교육


어 린이들의 무한한 잠재능력을 발휘하도록 하기위해 우뇌와 좌뇌를 균형있게 발달시키는 조기교육을 펼치고 있는 한솔교육은 1982년 설립 이후 '신기한 한글나라'를 비롯해서 '신기한 아기나라'와 '신기한 영어나라' 등 어린이들이 보다 자유롭고 행복하게 살아가는데 가장 중요한 기초가 될 교육분야에서 전문성을 살려 체계적이고 과학적인 교육프로그램을 개발, 전파하여 왔습니다. 이후 한솔교육은 고객으로부터 우수성과 성실성을 인정받은 영.유아교육사업을 기반으로 생활 건강, 문화 정보 등 고객의 생활과 밀접히 연관된 사업을 전개함으로써 고객의 행복을 추구하는 토탈 교육서비스 기업을 창조할 것입니다. 이를 위해 당사는 끊임없는 인재개발과 육성을 통해 모든 조직원들을 고도의 전문성과 종합적인 업무능력을 지닌 세계적인 전문가로서 육성하기 어린이의 무한한 가능성을 열어가기 위해 최적의 교육문화와 생활환경을 창조한다는 미션과 세계의 교육문화를 선도하는 기업,이 되고 동시에 최고의 대우를 받는 최고의 전문가가 되는 것 이라는 비전, 고객과 함께, 신뢰를 바탕으로, 최고에 도전한다 핵심가치를 실천하기 위한 인재육성체계를 정립하여 운영하고 있다. 당사는 1999년 CAP 프로젝트(교육훈련체계 수립을 위한 프로젝트)를 통해 조직의 비전과 사업전략달성을 지원하기 위한 인재육성체계구축을 위한 목적으로 역량모델을 개발하였다. 본 프로젝트를 통해 핵심가치를 기본으로 한 10개의 Foundation Competency와 조직원들의 직무를 중심으로 Performance Group(이하 PG라 함)을 분류하여, PG별 특화역량(Technical Competency)을 도출하였고 이를 기초로 각 계층별 교육과정과, 핵심PG 교육과정, 팀 학습, 핵심인재육성체계, 조직개발 등으로 한솔의 교육체계를 정립하였다.

▶ 역량의 개발 목적

새 천년 당사는 핵심가치와 비전 및 사업목표달성을 촉진하기 위해 비천실천위원회를 발족, 조직원들의 적극적인 참여로 그 활동을 전개하였다. 또 무엇보다 기업가 정신을 구현할 수 있는 신 조직을 설계하면서 개별 조직원의 활동성과가 개별 조직원에게 환원되는 시스템의 구축이 요구되었으며, 일의 가치와 성과 중심의 전략적인 평가 및 보상시스템을 구축하여 우수조직원(핵심인재)를 발굴, 육성하여 역동적인 조직을 만들고, 공정하고 객관적인 평가로 차별적이고 경쟁력 있는 보상을 통해 모티베이션과 경쟁력을 강화할 수 있도록 해야 한다는 요구가 있었다. 이 요구에 대응하기 위해 선발, 육성, 평가, 보상이라는 통합적인 HR시스템의 구축과 운영이 요구되었다. 이에 2001년 인사팀 주관하에 기존의 평가제도를 성과지향적 목표관리 평가제도로 개선하고, 내/외부 고객만족도의 평가와 반영, 조직원육성을 위한 역량평가를 도입하였으며, 평가결과에 따라 차등적 인상율이 적용되는 Merit-Pay와 조직의 경영성과에 따라 성과배분의 형태로 지급되는 Incentive의 보상제도를 도입하였고, 이후 인사팀과 교육팀이 Co-Work이 되어 현업부서에서 평가의 객관성과 공정성을 확보하고, 육성을 위한 커뮤니케이션을 강화하기 위한 평가기준점을 제시하고, 전략실천과정에서 역량개발을 위한 코칭 피드백을 강화함으로써 경영성과 창출의 가능성을 향상시키기 위한 인사.교육의 통합적 HR전략으로 CBHRM(Competencybased Human Resources Management)System을 설계하게 되었다.

▶ 역량모델 개발 목표

첫 째, 각 PG별 바람직한 직무수행을 위한 필요역량을 구체화함으로써 현업부서에 평가시 역량평가의 기준을 제시하고자 하며, 둘째, 성과창출을 위해 개발/육성해야 할 역량에 집중 지원함으로써 교육훈련의 효과를 극대화하고, 셋째, 개인별 역량수준 진단결과에 따라 개발 필요점을 명확히 함으로써 전략실천과정에서 팀장과 팀원간의 코칭과 피드백을 강화시키고, 조직원들의 자기역량개발을 고취시키고자 하는 목표를 가지고 있다.

▶ 역량모델 개발 프로세스

역량모델이 2000년과 같이 조직원 육성측면에서 활용되는 것이 문화적 이질감이 적은 반면 평가활용시, 필요역량, 진단항목과 성과와의 연계성에 대한 조직원공유와 합의에 의해 그 활용의 성패가 좌우할 수 있다는 점을 감안하여 한솔의 핵심PG중 하나인 연구개발PG를 대상으로 Pilot Process실시하여 진단도구를 개발한 후 연구개발 PG를 모델로 삼아 전사로 확산하는 두 단계로 진행함으로써 전사 확산 시 발생하게 될 Risk를 최소화하기로 하였다. 현재 연구개발 PG내 핵심리더를 중심으로 자문위원, 경영교육팀으로 이루어진 T.F.Team형태의 업무추진조직을 구성하여 PG의 미션과 인재상, 인재육성단계를 설정하고, 조직내 비즈니스 결과를 달성하는데 필요한 역량을 추출한 후, PG내 인재육성단계별 필요역량을 정의하고, 각 등급별 역량수준을 명시해 주는 행동기준고과 체계(BARS/Behaviorally Anchored Rating Scales)를 도입하여 평가지표개발을 위한 단계별 역량수준을 정의하고, 이를 바탕으로 등급별 평가도구를 개발한 상태이며, 연구개발PG의 역량모델 개발 프로세스와 진단도구를 모델로 6월 이후 전사로 확산하여 역량 리모델링과 진단도구 개발 작업이 추진 될 예정이다.

▶ 시스템 구축

내부 인트라넷을 통하여 직무를 입력하고 입력된 직무를 바탕으로 개인별 평가를 실시할 수 있도록 전산시스템을 개발할 예정이다. 이 시스템을 통해 조직원의 기대수준과 현재 수준의 Gap을 분석하여 개인별 장. 단점과 개발 필요점들을 피드백을 할 예정이고, 이 데이터를 기초로 팀장의 관여하에 개인별 역량개발 계획을 수립할 수 있도록 지식경영시스템과 연계를 통해 사내.외 교육과정과 매뉴얼, 기타 교재 등을 제공하는 IDP(Individual Develop-ment Program)지원시스템을 개발할 예정이다.


◎ 핵심역량 강화 프로그램 - (주)한화/화약


(주)한화는 1952년에 설립되어 국내최초로 산업용 화약을 독자 기술로 개발 공급함으로써, 경제재건과 국토개발에 기여해 온 현재의 한화그룹을 형성한 모태로서 산업용 화약?방위산업 분야에서의 기술력을 바탕으로 화약응용 분야(발파,인플레이터)는 물론, 정밀유도무기 및 우주항공산업 등의 첨단 미래사업을 개척하고 있는 회사이다.

IMF구조조정 시기에 많은 어려움을 겪었지만 뼈를 깍는 노력으로 현재는 그룹의 주력회사일뿐 아니라 21세기 한국의 기간산업을 대표하는 기업으로 발돋움하고 있다.

▶ 추진배경

구 조조정 시기이후 대규모 인력의 감축으로 발생한 문제중의 하나가 인력에 중심을 둔 역량관리의 문제였다. 즉 당사의 핵심역량이 상당수 인적자원의 경험지에 집중됨으로써 이런 인력의 감소가 회사의 핵심역량의 유실로 이루어 진다는 사실을 감지하고 최고 경영층부터 직원에 이르기까지 이런 핵심역량에 대한 발굴과 체계적인 관리 그리고 공유가 중요하다는 사실에 관심을 두기 시작했다. 또한 글로벌 경영환경하의 치열한 경쟁 속에서 생존을 위해서는 당사만의 핵심역량 개발이 최우선 과제라는 것을 인식, 체계적인 핵심역량 관리프로그램의 일환으로 화약교실을 추진하게 되었다..

▶ 핵심역량은 시장주도적 기업으로서의 능력

핵 심역량이라는 개념도 다른 경영관련 개념처럼 컨설팅 회사 중심의 경영상품으로 전락함으로써 결국 고유의 개념과 의의가 변질되고 있다. 기업의 활동에 중점을 두고 본다면 결국 역량이라는 것은 기업이 시장에서의 자리메김에서 어떤 위치를 차지하는가를 결정짓는 경영활동이라고 할 수 있다. 이런 경영활동의 능력은 기업의 인적, 기술적, 전략적, 관리적, 지적 요소를 총괄하는 것이다. 결국 핵심역량이라는 개념은 기업이 존재했던 시기부터 모든 기업이 관리하고 어떤 목표지수로서 무의식적으로 사용한 낯익은 개념임에도 불구하고 최근 기업에서의 접근들은 마치 이것을 새로운 전략적 지표로 다시 구분하려는 문제점을 보인다. 따라서 당사는 핵심역량이라는 개념을 당사가 현재뿐 아니라 미래에도 시장 주도적인 역할을 가능케하는 경영활동 능력 전체의 집합으로 정의하였다. 이런 정의를 바탕으로 당사의 핵심역량을 추출하는 작업을 시작했다. 이렇게 추출된 핵심역량은 크게 다섯 가지의 범주로 분류되었는데 화약기반기술, 화약성능/취급, 환경안전, 방위산업기반기술, 전자기계기반기술로 나뉘었다. 물론 다섯가지의 영역이 서로 배타적이고 당사의 핵심역량 전체를 포함하는(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive) 형태가 되도록 하였다.

▶ 핵심역량의 기본을 공유하는 화약교실

핵심역량의 정의에 따라 체계적인 핵심역량 구축을 위한 교육과정이 필요하였다. 일단은 전직원이 핵심역량을 이해하고 이를 체계적으로 발전시키기 위한 기본교육과정이 필요했고 이를 위하여 화약교실이라는 과정을 설계하였다.

화 약교실은 상기의 핵심역량에 대한 기본과정으로 화약학 기초,화 약성능/취급, 환경안전, 방산기초, 전자기계기초 등 다섯 과목으로 구성되었고 각 과정에 대한 전문가를 선발하여 각각 사내강사로 활용하기로 하였다. 교육대상은 당사 전직원으로 하되 단계별로 접근 시행 첫년도인 금년에서 신입사원 현장직 계장 주임을 우선 실시하고 내년이후 전직원을 대상으로 범위를 넓혀가며 또한 교육실시에 따른 로스를 최소화하기 위하여 업무종료후 사업장별로 자체적으로 실시하기로 하였다.