다음은 반복성 변화증후군을 피하는 방법이다.
반복성 변화 증후군(Repetitive change syndrome): 이것은 CIO를 포함해 비즈니스 중역들이 또 다른 대담한 변화 프로젝트를 막 선언했을 때, 그들의 직원을 괴롭히며 그들을 침체에 빠뜨리는 것을 의미한다. 콜럼비아 경영대학원 교수인 에릭 에이브라함슨에 따르면, 반복성 변화 증후군이 무서운 기세로 기업들에 번지고 있다고 한다.
에이브라함슨은 ‘고통없는 변화: 관리자들은 어떻게 프로젝트 과부하, 조직상의 혼란, 직원의 심신소진을 극복할 수 있는가(Change Without Pain: How Managers Can Overcome Initiative Overload, Organizational Chaos, and Employee Burnout, 하버드 경영대학원 출판부, 2004년간)’의 저자다. 그의 요지는 기업들이 성공하기 위해서는 변화가 필요하지만, 충분한 사전고려 없이 너무 자주 변화를 가져오면 조직을 혼란의 소용돌이 속에 빠뜨릴 수 있다는 것이다. 반복성 변화 증후군에 시달리고 있는 조직의 경우, “각종 프로젝트에 따른 너무나 많은 물결이 조직을 휩쓸기 때문에, 사람들은 지금 구현하고 있는 변화가 무엇인지 그리고 왜 그것을 구현하고 있는지를 알지 못하게 된다.”고 그는 쓰고 있다. 그 결과, 변화를 수용하기보다는 그것을 거부하게 되며, 그 결과로 좌절에 빠지고 심신이 소모된 직원만 남게 된다.
그 문제의 원인 가운데 하나는 중역들이 창조적 파괴(creative destruction)란 용어를 너무 좋아한다는 것이다. 따라서 그들은 조직이 대규모의 파괴적인 변화를 가져오도록 요구하는데, 회사를 조각낸 후 그 잔해 위에서 회사를 다시 구축하려 하기 때문이다. 에이브라함슨도 창조적 파괴가 특정 환경에서는 유효하다는 점을 인정하지만, 일반적으로 그것은 시간을 많이 소모시키고 비용이 많이 들며 스트레스가 심한 일이라면서, 현재 너무나 많은 기업이 오히려 회사에 유해할 정도로 맹목적으로 창조적 파괴를 추구하고 있다고 지적한다.
이에 대한 처방으로 그는 창조적 재결합(creative recombination)이란 것을 주장한다. 창조적 재결합의 원칙 가운데 하나는 조직이 이미 갖고 있는 자원(사람, 프로세스, 더나가 컴퓨터 네트웍까지)을 자기 상황에 맞게 재구성하고 재사용하는 것이다. 그는 그 사례로 웨스트랜드 헬리콥터 사를 든다. 이 회사는 군수시장에서 민간시장으로 이동하면서 창조적 파괴의 물결들로 인해 거의 익사상태에 빠졌다. 그러나 중역들이 기존 자원을 재결합하는 방법을 알게 되자(제품 개발 모델을 재사용하고 직원들이 갖고 있는 몇몇 지식을 다른 사업부로 넘기는 등), 그 회사는 그토록 추구했던 규모의 경제를 쉽게 달성할 수 있었다.
그러나 창조적 재결합만 있다고 다 되는 것은 아니라고 에이브라함슨은 경고한다. 창조적 재결합을 현명하게 사용하는 기업들도, 속도(언제 얼마나 자주 변화를 가져올 것인지)를 제대로 조절하지 못할 경우, 성공하지 못할 것이다. 그는 시어스를 그 사례로 든다. 시어스는 월마트와 케이마트 등 할인매장의 공격으로 80년대 말과 90년대 초 비틀거리기 시작했다. 그래서 시어스의 새 경영진은 변신을 시작했지만, 너무나 빠른 변신 속도로 인해 경쟁사보다는 오히려 자사에 더 큰 피해를 가져왔다. 시어스는 변화와 안정성 사이의 균형을 잡지 못했던 것이다. 시어스의 사례로 볼 때, 변화와 안정성 사이의 그 어느 곳이 효과적인 조직 변신이 가능한 장소인 것 같다.
