독자들은 앞의 전문가들의 지적과 현재 국내 CRM의 도입현황을 비교하여 볼 때 어떤 느낌을 받는가? 필자는 한국의 CRM 프로젝트가 전문가들이 하라는 것은 하지 않고 하지 말라는 것은 꼭 함으로써, 전문가의 지적을 따르지 않으면 실패한다는 것을 입증이라도 하듯이 추진되고 있다는 아이러니를 느낀다.
2004년 CRM Fair 기조강연에서 중앙대학교 김성근 교수는 CRM 도입 프로젝트의 성공율이 낮다는 것을 CRM 도입 프로젝트의 타율이란 개념으로 우회적으로 설명했다. IDC 조사에 따르면 CRM도입 기업의 14%만 CRM의 효과를 인정하고 있고 나머지 60%는 기대효과 미달성 했다고 하며 Gartner 조사에 따르면 70%가 실패했으며 Clarity Blue조사에 따르면 65%가 실패했으며 Data monitor의 제약업계조사에 따르면 65%가 실패했다고 전한다. 이에서 끝나지 않는다. Bain 컨설팅에 따르면 50%이상 실패했으며 CRM이 가장 불만스러운 4개 경영 도구 중의 하나이며 사용자의 20%가 CRM을 결국 폐기했고 Garter & Meta Group의 조사에 따르면 CRM 프로젝트의 55%~75%가 목표달성에 실패 했고 CRM 초기 예상 비용의 40%~77%를 초과했다고 하며 George Day연구에 의하면 고객관계의 20%정도가 CRM으로 인하여 더 악화되었다고 한다.
전세계의 많은 CRM 프로젝트들이 실패하였고 지금 이 순간에도 실패하고 있다고 한다. 국내도 마찬가지 현상이다. 그러면, 기업에 꼭 필요한 CRM을 실패 없이 성공적으로 도입하려면 어떻게 해야 하는가? 이에 대한 답을 내기 위하여 지금부터 우리가 해야 할 일은 실패한 원인과 왜 실패할 수 밖에 없었는가에 대한 분석을 하여야 한다. 그래서 다시는 실패하는 CRM 프로젝트가 없어야 한다. KMAC 우상재 주임연구원의 ‘산업별 국내CRM 도입현황에 나타난 결과에 따라 한국에서 CRM 도입에 실패하는 요인을 파악해 보면 몇 가지로 요약할 수 있다.
첫째, CRM 프로젝트가 실패하는 이유는 CRM 전략이 명확히 정의되어 있지 못하고 있는 것이다.
CRM을 성공적으로 도입하기 위해서는 전사적인 CRM 전략이 명확히 정의되어 있어야 하고, 이것이 전 기업 조직에 확실하게 인지되어 있어야 한다. 그러나 그렇지 못한 기업들이 의외로 많다. 위의 표에서 나타나듯이 CRM전략수립 후에 CRM도입 프로젝트를 시작하는 곳은 48%에 지나지 않다. 대부분의 기업이 CRM에 대한 전사적 관점이 부재하여 각각의 CRM을 보는 관점이 틀린 것이 다반사였다. CEO는 기업에 수익을 주는 고객이 누구인지 얼마나 수익을 내주는지 알고 싶어했고, CRM MIS Report를 통하여 경영전략 수립을 하기 위해 CRM을 도입하고자 했다. 그러나 마케팅 담당임원은 고객을 통한 수익창출 관점에서 차별화 마케팅을 위한 CRM을 상상했고 또 고객상담부서의 임원은 우리에겐 콜센터가 있기 때문에 CRM은 이미 진행되고 있다고 말했다. 한 기업 안에서도 같은 CRM에 대해 서로 다르게 이해하고 있고 저마다 다르게 정의하고 있는 것이다. 같은 CRM에 대해 서로 다른 시각과 전략적 목표를 가지고 있다면 CRM도입 프로젝트의 성공은 기대하기 어렵다.
필자가 근무하던 K카드사는CRM도입 프로젝트에 착수하기 전 3개월간 “CRM 전략수립을 위한 전략컨설팅”을 진행하였다. 이 때, 아래 그림과 같이 외부환경 분석, 회사의 CRM역량분석 등을 진행하고 고객 서베이 결과를 바탕으로 한 CRM비젼 및 전략적 과제 도출을 작성한 후 CRM실행과제 수행을 위한 로드맵을 완성하였다. 이런 방식의 복잡한 절차를 통하여 CRM 전략을 수립하고 CRM 도입 프로젝트를 시작하는 것이 실패를 줄일 수 있다. K카드사의 전략수립에 있어서 타 CRM도입 프로젝트보다 발전적인 개념이 도입된 것은 성과관리 전략수립과 전사조직구조 설계 그리고 마케팅, 서비스, 세일즈를 포함한 전체적인 프로세스 혁신의 영역까지 전략적으로 포함한 것이다. CRM은 철저한 고객 전략을 바탕으로 추진되어야 하며, 최고경영층의 적극적인 실행 의지가 수반되어야 성공할 수 있고 CRM을 보는 View 또한 일치된 상태이어야 한다. CRM에 실패한 기업들은 대부분 앞에서 언급한 전략이 부족한 경우가 많은데 CRM의 성공 여부는 기술적인 투자보다는 전략에 좌우되며, 이러한 전략은 경쟁 우위와 높은 성과를 얻기 위해 제한된 경영 자원을 효과적으로 할당하는 것이다.
전략수립 후에 잊지 말아야 할 중요한 일은, 그 명확한 전략을 회사직원 모두에게 정확하게 제시하고 동참시키는 것이다. 임원/부장/책임자/상담원에 이르기까지 각각의 위치와 수준에 맞게 제시하고 이해시켜야 한다. 이것은 실패를 막을 수 있는 또 한가지의 조건이며, 그렇지 않으면 CRM을 진행하는 데에 많은 문제와 어려움이 발생할 수 있다.
두번째 CRM 프로젝트가 실패하는 이유는 CRM을 회사 전체적인 관점에서 접근하지 못하고 일부 부서관점에서 시작하는 것이다.
CRM은 회사 전체적인 관점에서 접근해야 한다. CRM이 성공하려면, CRM프로젝트가 조직과 성과관리와 프로세스까지 회사 모든 부서를 총괄하는 전체적인 틀을 CRM사상에 입각한 고객을 주인으로 하는 체제로 혁신하는 전사적인 프로젝트로 자리매김해야 한다. CRM이 무엇인가? CRM이란 고객과의 관계를 발전적으로 맺기 위한 일련의 System이 아닌가! 이것이 CRM이라고 인정한다면 고객과의 관계 유지에 관한 어떤 업무라도 CRM팀에서 처리할 수 있는 권한이 있어야 한다. 만일 그것이 전혀 생각지도 못한 것을 이야기 할 수도 있다. 그것이 CRM팀의 업무 한도를 벗어나는 일일 수도 있다. 그러나, 그것이 어떤 문제이든 고객이 원하고 사회 통념상 가치가 있는 일이면 가감 없이 그대로 받아 들일 수 있는 관점이 자리잡아야 발전적인 CRM을 실현할 수 있을 것이다. ‘고객은 항상 옳다’라고 믿는다. 고객의 주장이 아무리 회사의 업무 처리 규정으로 이해가 안가도 고객이 요구하고 제기하는 문제는 당연히 나름대로 회사에 가치가 있다. 그것을 놓치지 말아야 한다. 그것을 회사의 경쟁력으로 승화시켜야 한다. CRM은 CRM(Customer Relationship management)으로서의 일반적인 업무처리 규정상의 벽이 있다. 그것은 고객관계관리라는 한계이다. 다시 말해서, 고객 관계 관리가 아닌 것은 CRM팀이 할 일이 아니다라고 성급하게 결론을 내리는 일이다. 예를 들어 채권관리 방안에 대한 일대일 고객차별화 문제는 이미 그것을 담당하는 부서가 있기 때문에 CRM팀이 간여해서는 안 된다라는 생각이 문제인 것이다. 단기 연체 중인 우량 고객에게 과한 채권 추심 전화를 하여 우량 고객이 회사에 등을 돌리게 되는 많은 사례들을 보면서 필자는 고객관리가 어떤 업무이며 어떤 권한을 가지고 처리한다는 사내업무처리규정이 미비하더라도 CRM 팀은 고객의 편리와 고객관계유지를 위하여 권한을 행사할 수 있어야 한다는 생각을 했다. 고객이 불편하게 느끼는데, CRM의 범위가 아니라고 한다면 과연 어떤 것을 CRM에서 관장하고 개선할 수 있을까?
CRM은 고객과 관계되는 것이라면 그것이 무엇이든 그것을 전사적인 관점에서 바라 보고 처리할 수 있어야 한다. 아무도 지금까지 전체 회사를 경영하는 관점에서 이를 보지 못했다. CRM팀이야말로 최초로 고객을 중심에 놓고 전체 회사의 관점에서 발전적인 방향을 고민해야 하는 주체가 되어야 한다는 것을 명심해야 한다. 필자는 K카드사에서 실제 신용관리, 채권관리, 우수고객관리, 서비스관리, 승인한도관리 등 전사적으로 고객의 CSV( Customer Single View)를 실현하고자 많은 노력을 하였지만 회사 내에는 각 부서별로 고객을 바라보는 시각이 이미 존재하고 있고 기존부서의 업무를 침범한다는 오해와 견제를 해야 한다는 부서이기주의로 인하여 결국은 CSV를 이루지 못하고 실패한 경험이 있다. 이를 해결하기 위하여 최고경영진의 절대적인 지지가 있어야 하는데 이 또한 지원을 받지 못하였다. 참으로 안타까운 경험을 하면서 CRM의 정착은 멀고도 험한 과정이고 1회성 프로젝트가 아니라 꾸준히 열정으로 수행해야 할 장기간의 프로젝트라는 생각을 한다. 후임자가 반드시 이루어 줄 것이란 기대를 한다. 재차 강조하지만 CRM을 하나의 부서의 관점에서 시작하게 되면 실패는 명확하다.
계속됩니다.........
