세번째, CRM 프로젝트가 실패하는 이유는 CRM 도입 프로젝트에 직원들을 동참시키지 못하는 것이다.
내부 조직 구성원들을 CRM 초기부터 프로젝트에 적극적으로 참여시키지 못하는 것도 CRM을 실패로 이끄는 중요한 요인이다. CRM 추진에 대한 전사적인 관심을 직원들이 갖게 되어야 한다. CRM의 도입은 마케팅 전략 수립방법의 변화와 그 수행방법의 변화를 의미하고 이에 따른 프로세스와 문화 그리고 조직구조까지 변경되어 질 수밖에 없는 대 규모 프로젝트이다. 결국 CRM은 일하는 방식을 바꾸고 개선된 방식을 보다 효율적으로 수행하기 위해 IT를 사용하는 것이다 따라서 조직원들이 "시스템이 도입되는구나. 관련 부서가 알아서 하겠지" 라는 의식을 가지고 있으면 CRM은 실패로 끝나게 된다. 따라서 사전에 충분한 CRM 관련 교육과 워크샵 등을 통해 전사적인 공감대를 형성하여야 한다. 조직원 모두가 CRM이 필요하다는 공감대를 형성하여야 하며 일정 수준의 CRM 관련 지식을 갖아야 한다. 그렇지 않은 상태에서 출발한다는 것은 실패로 나타날 수 있다. CRM 프로젝트는 교육으로 시작해서 교육으로 끝난다고 생각해도 지나치지 않다. 최종사용자들에 대한 교육은 CRM을 제대로 활용하여 그 효과를 극대화시키는 것과 매우 밀접하게 연결되어 있기 때문에 이 부분을 특히 많은 신경을 써야 한다.
미국의 한 보험사의 경우 2천만불짜리 CRM 프로젝트를 추진했지만 기대한 성과를 얻지 못했다. 큰 이유 중 하나가 직원들에게 CRM 프로젝트를 이해시키고 적극적으로 참여시키지 못했기 때문이다. 한 예로 생활 설계사들에게 고객과 접촉할 때마다 고객에 대한 모든 정보를 입력하도록 강요했다. 그러나 보험설계사들은 여기에 크게 반발했다. 결국 정보입력여부에 따라 급여 및 성과에 차등을 주어 해결해야 했다. CRM정보의 중요성에 대한 조직원 교육이 부족했던 결과이다.. CRM의 활성화를 위해서는 구현 이후에도 지속적이고 포괄적인 교육이 진행되어야 한다.
필자는 CRM을 추진하면서 직원들의 CRM참여를 높이기 위하여 업무부서의 핵심적인 업무를 담당하는 영향력 있는 직원들을 Working group으로 참여 시켜 Workshop을 통하여 의견 수렴을 활성화 하였다. 또한 월 1회 E-Mail CRM 뉴스지를 배포하여 CRM진행상황을 공유하였으며 꼭 전달하고 싶은 사항은 퀴즈로 만들어 참여자 중에서 추첨하여 작은 상품을 제공하여 관심을 이끌어 내는 방법을 이용했다. 또한 CRM팀의 직원들에게 직원들과 수시로 점심시간을 이용하여 RCL( Real Change Leader ) group을 형성하게 하였다. 이런 노력들은 결국 CRM 팀원들에게 개인별 채널관리를 주체적으로 하는 것이며, 본인의 역량을 키우는 일이 되어 직원 개개인의 역량을 높이고 나아가 CRM 프로젝트에 많은 도움이 될 것이다.
필자는 CRM을 혁신으로 수행할 수 있는 리더를 모으기 위하여 “맥킨지의 변혁프로젝트 RCL”이란 책을 50권 정도 회사 내 각 부서의 중추적인 역할을 하는 직원들에게 나누어 준 적이 있다. 이런 변화관리를 통하여 CRM의 RCL Group이 형성되어 후에 CRM 진행에 많은 도움이 되기도 하였다. CRM을 도입하는데 실제적으로 많은 장애가 되는 것이 타 부서의 부서 이기주의에 기인한 의도적인 비협조이다. CRM팀에 대한 사회적인 관심도가 높아 지면서 회사의 중추적인 부서의 역할을 하게 되고 타부서 직원의 부러움과 시기를 받게 될 수 있다. CRM팀 팀원들은 스스로 몸을 낮추고 회사 발전을 위하여 같이 간다는 모습을 솔선 수범하여 보여 주어야 한다. "새는 양쪽 날개로 난다!" 전 한양대 리영희 교수의 글이다. 결코 CRM팀만의 노력으로 CRM 프로젝트가 성공할 수 없다는 것을 명심해야 한다. 자신이 몸통이 되겠다, 너는 날개다 이런 것이 중요한 것이 아니다. 모두가 몸통이 되고 날개가 서로 되어 준다면 새는 높이 날 수 있다. 그런 협조가 되고 많은 직원들의 자발적인 참여가 있어야 CRM 프로젝트는 성공할 수 있다. 자발적인 RCL ( Real Change Leader)이 많으면 프로젝트는 성공할 수 있다.
네번째, CRM 프로젝트가 실패하는 이유는 기존의 비즈니스 프로세스를 변화시키지 못하고 CRM을 도입하여 고객 지향적인 CRM 성과를 충분히 거두지 못하는 것이다.
CRM은 솔루션의 도입 그 자체로 성과를 얻을 수 있는 것이 아니라, 이를 활용할 수 있는 조직, 프로세스의 명확한 도입이 함께 이루어졌을 때 비로소 원하는 목적을 달성할 수 있다. 대규모 투자를 통해 CRM을 도입한 이후에도 과거의 관행대로 프로세스 관리, 조직 및 인력관리가 이루어진다면 효과를 볼 수 없다. CRM은 반드시 프로세스 혁신이 수반되어야 한다.
CRM 프로젝트에서 가장 초점을 맞춰야 하는 것은 프로세스의 변화다. 따라서 CRM 프로젝트를 추진할 경우 CEO나 COO의 전폭적인 지원을 얻고 있는 프로젝트 PM은 ‘비즈니스 프로세스를 바꿀 자신이 있는가’라는 질문을 스스로에게 확인하고 시작해야 한다. 비즈니스 프로세스를 바꾸지 않은 상태에서 CRM을 도입하는 것은 의미가 없다. CRM System을 통해 고객에 대한 정보를 보다 효율적으로 관리할 수 있음에도 업무 관행은 그대로라면 이러한 CRM 프로젝트는 돈 낭비일 뿐이다. 고객 가치 및 니즈 세분화에 따른 차별화된 고객관리를 제공한다는 것도 이를 뒷받침하는 업무 프로세스가 내부적으로 CRM사상에 맞게 정비되어 있지 않으면 공허한 외침이 될 수밖에 없다.
CRM프로젝트에 있어 CEO의 지원과 관여는 필수적이다. 하지만 CRM 프로젝트는 CEO만의 프로젝트도 아니며 CRM 프로젝트 PM만의 프로젝트는 더구나 아니다. 가장 중요한 것은 프로세스 관리자들의 프로젝트가 되어야 한다는 것이다. 업무의 중심에 서 있는 책임자들과 이를 총괄 책임지는 임원들이 프로젝트의 주인이 되어 자발적인 혁신에 참여하지 않는다면 성공할 수 없는 것이다. 각 현업에 있는 사람 중 10년이상 종사한 핵심 인력들을 프로젝트에 참가 시켜야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 이 사람들은 프로젝트에서 무언가를 결정하면 현업에 바로 적용되게 할 수 있는 위치에 있다. 이를 위해서는 이들에게 상당한 권한을 위임해서 일을 추진하게 하는 것이 중요하다. 그러나 이와 같은 다양한 기능 부서의 구성원들이 프로젝트를 진행하다 보면 자신이 몸담고 있는 업무 프로세스의 이해를 대변하게 되고 때문에 서로간에 이해가 상충되는 경우도 종종 발생한다. 이럴 경우에는 경영진들이 임원회의 등을 통해 이에 대한 의사결정을 신속히 내려주어야 한다. 이에 대한 의사결정을 질질 끌게 되면 이는 고스란히 프로젝트에 영향을 미치기 때문이다. CRM추진위원회가 구성되어야 하는 이유가 여기에 있다.
필자가 통합CRM프로젝트를 진행하면서 가장 힘들었던 부분이 바로 PI(Process Innovation) 부분의 진행이었다. IBM BCS를 주간사 파트너로 작업을 같이 하면서 경험 많고 유능한 컨설턴트 4~5명이 투입되어 서비스와 마케팅에 걸친 16개의 Process개선 방안이 마련되었지만 결국 현업과 경영진의 의지 부족으로 변변한 성과도 없이 사장될 위기에 처해 있다. 나름대로 이유가 있겠지만 서비스와 마케팅 Process개선안은 반드시 조직적인 후원을 얻어 시행되어야 한다. 고객서비스 차별화 방안, One-Stop 서비스 방안, 효율적인 콜센타 운영방안 등 참으로 중요한 프로세스 개선방안 들이 적용이 되지 않는다면 엄청난 낭비이고 발전 기회를 놓치는 것이다. 이런 프로세스 개선안들이 CRM사상에 맞게 적용되어야 진정한 CRM이 될 수 있다. SAS Korea의 장동인 부사장은 “CRM은 끊임없이 반성하면서 전진해가는 비즈니스 프로세스”라고 강조한다. CRM은 프로세스 혁신을 통하여 완성될 수 있다.
계속됩니다.........
