CRM은 업종을 불문하고 모든 기업에서 큰 도전거리일 수밖에 없다. 다음은 올해의 EVA 수상자 가운데 4곳이 고객 데이터를 수집하고 분석해 진정한 가치를 얻어낸 방법에 대한 이야기다.
메리디스 레빈슨(美CIO지 기자)
수화물이 사라졌거나 비행기가 연착됐을 때 항공사 직원 가운데 누군가가 진실되고도 솔직한 사과를 한다면 얼마나 좋을까? 만약 컨티넨탈 항공사의 일등석 고객이라면, 그런 사과를 받을 수 있을 것이다.
2001년부터 휴스턴 소재의 이 항공사는 이륙 직전에 승객들에 대한 더 자세한 정보를 승무원들에게 제공하는 비행 보고 시스템을 개선했다. 예를 들면, 어떤 승객이 어떤 특별한 음식을 주문했는가는 기본이며, 항공사에 높은 가치를 주는 고객들을 알려주고 그들의 수화물이 지난번 여행중 사라진 적이 있었는지 또는 연착을 당했는지 등에 대한 세부정보를 제공한다. 이런 정보로 무장한 승무원들은 이제 비행중에 이들 고객에게 가서 불편을 드려 죄송하다는 사과를 할 수 있다. 이 같은 고감도의 개인화된 서비스를 통해 고객 충성도가 높아진다. 그리고 특히 가장 중요한 고객들의 충성도가 높아지게 되면, 이제 다시 매출이 높아지게 된다. 컨티넨탈은 수익성에 따라 고객을 분류하고 있는데, 새 시스템을 구축한 후, 컨티넨탈은 40만 명의 귀중한 고객 1인당 평균 2백 달러의 매출 신장을 달성했으며, 3만5천명의 가장 귀중한 고객들로부터는 1인당 8백 달러의 매출을 추가로 달성했다고 말한다. 이것은 모두 서비스의 개선 덕분이라고 컨티넨탈은 말한다.
1990년대 중반 이후 기업들은 회사 데이터 및 고객 데이터를 통해 수익을 높이려고 노력해 왔다. 기업들은 이 데이터에 가치가 있다는 것을 알고 있지만, 그것을 효과적으로 활용하는 방법은 잘 모른다. 데이터의 가치를 높이기 위해, 기업들은 거대한 데이터 웨어하우스를 구축하고, CRM 시스템에 수백만 달러를 투자했으며, 고통스런 변화관리 프로젝트를 감내했지만, 때때로 그 결과는 별로 좋지 못했다. 그러나 올해의 EVA 수상자 가운데 4곳은 고객 및 회사 데이터를 활용하는 방법을 찾아냈다. 학자금 대출 서비스 회사인 AMS(Academic Management Services)는 다양한 고객군과 상품정보 시스템에 대한 새로운 인터페이스를 개발함으로써 2001년 초 수익률이 높은 통합대출 시장으로 사업을 확대할 수 있었다. 그리고 중역 소개회사인 콘/페리 인터내셔널은 중역 후보자 또는 부장 후보자의 리더십 역량을 평가하는데 따른 비밀스런 종이서류 기반의 프로세스를 자동화해 주는 시스템을 개발함으로써 중역평가사업과 중역조사사업을 보강했다. 또 컨티넨탈 항공과 소매협동조합인 에이스 하드웨어는 EDW(Enterprise Data Warehouse)를 구축했는데, EDW는 더 효과적인 타겟 마케팅 캠페인을 통해 고객 충성도를 높이고 더 효율적인 가격구조를 통해 수익성을 높일 수 있도록 도와주고 있다.
그러나 이들 기업이 시스템을 구축하는데 따른 위험은 그리 만만한 것이 아니었다. 에이스와 컨티넨탈은 데이터 웨어하우스에 수백만 달러를 투자했다. 그리고 콘/페리의 경우, 중역 역량을 평가하는데 있어 자동화된 시스템에 크게 의존했기 때문에, 만약 그 시스템이 제대로 작동하지 않았다면, 콘/페리는 시장점유율뿐 아니라 신뢰성을 잃을 위험도 있었다. 또 AMS가 ICE(Integrated Counseling and Enrollment) 시스템이란 CRM 인터페이스를 개발하는데는 초기 투자비로 31만1500 달러 정도만을 사용했지만, 전적으로 그 애플리케이션에 의존하는 콜센터를 만들기 위해서는 훨씬 더 많은 돈을 투자해야만 했다.
이런 위험을 감수한 이들 기업의 투자는 결국 성공했다. 그것은 그들이, 수집중인 데이터를 활용할 수 있도록 기존 비즈니스 프로세스를 재구축하면서, 먼저 비즈니스 니즈와 목표를 분석했고, 사용하기 쉬운 기술을 구현했으며, 회사의 비즈니스 목표뿐 아니라 사용자의 니즈도 지원하고 있기 때문이다. 그리고 실제로 고객 서비스를 높여주는 것은, 그것이 아무리 최신이라 해도 기술이나 도구가 아니라, 고객을 직접 대하는 직원들이란 것을 잊지 않았기 때문이다.
▨▨▨ 비즈니스 니즈 분석▨▨▨
고객 데이터에서 가치를 뽑아내려는 이들 기업의 노력은 전사 차원의 전략적 프로젝트에 의해 보강되었다. 이들은 먼저 비즈니스 니즈를 파악한 후, 그 다음에 시스템을 개발했다.
에이스 하드웨어는 홈 디포와 루위스 등 대형매장 및 트루서브와 두잇베스트 등 다른 협동조합과 경쟁하려면 소매 및 고객을 더 자세하게 파악할 필요가 있다고 생각했다. 1924년 일리노이 주 오크브룩에서 사업을 시작해 1990년대 초까지 오는 동안, 에이스는 기본적으로 도매상으로 역할했다. 다시 말해 대량으로 물품을 구매한 후 그것을 5천여 개인매장에 유통한 것이다. 에이스는 도매 비즈니스에 주력했기 때문에, 소매운영에 대해서는 별다른 지식이 없었다. 이런 상황에서 에이스는 소매 비즈니스를 개선하기 위해서는 자사와의 협업에 동의한 개인매장들로부터 POS 데이터를 수집하고 분석할 수 있게 해 주는 데이터 웨어하우스가 최적이라고 생각했다. 그러나 개인매장을 설득해 그들의 POS 데이터를 공유하도록 만드는 것은 쉬운 일이 아니었다.<’꿀단지로 벌 유혹하기’ 박스 참조>
AMS의 경우, 2000년 이자율이 떨어지는 현상을 모니터링하던 중역들은 통합대출 시장에 진출함으로써 시장점유율을 높일 수 있는 기회가 왔다는 것을 포착했다. 그래서 AMS는 기존 고객 가운데 통합대출 잠재고객을 파악할 수 있는 수단과, 새 비즈니스를 지원할 수 있는 콜센터 시스템을 마련하기로 했다. 그에 따라 AMS의 CIO 존 마리아노와 2명의 개발자는 콜센터 직원들이 통합대출 고객들에게 서비스하기 위해 필요한 6개의 내외부 시스템들에 대한 ICE란 인터페이스를 작성하기로 했다. ICE는 대출 서비스 직원들이 자사의 대출 서비스 시스템에 있는 기존 대출 고객 가운데 누가 통합대출 고객이 될 가능성이 있는가에 대해 알려준다. “공개시장에서 영업실마리 정보를 구매하는 대신, 우리는 기존의 내부 데이터를 채굴해 자체적으로 영업실마리 정보를 만들어냈다.”고 마리아노는 말한다.
중역소개 시장의 경우, 콘/페리는 중역 조사 프로그램을 넘어서 중역 평가 프로그램(부장급과 중역급 후보자의 리더십 및 전문 역량을 평가하는 프로그램) 등 더 심층적인 인적자산 관리 서비스를 제공한다면, 경쟁력을 높일 수 있다는 것을 알았다. 콘/페리는 그런 시스템을 개발하기 전에 이미 전략적 중역 평가 프로세스를 갖고 있었지만, 그 프로세스는 각 직원 또는 팀 내에만 머물러 있었고, 또 종이서류에 기반을 두고 있었다.
콘/페리는, 그 중역 평가 프로세스가 다소 번잡하기는 했지만, 그것이 경쟁력이 될 수 있다는 확신을 갖고 있었다. 따라서 이제 해야 할 일은 그 프로세스를 더 대규모로 그리고 더 쉽게 수행할 수 방법을 찾는 것이었다. 그래서 콘/페리의 수석부사장 겸 CIO 댄 디미터는 그 평가 프로세스를 자동화해 주는 인터넷 기반의 솔루션을 만들었다. 현재 중역 평가 컨설턴트들은 쉽게 이메일을 통해 평가양식을 의뢰인에게 전송하고, MAS (Management Assessment System)를 사용해 그 평가양식의 결과를 더 쉽고 빠르게 일람표로 만들고 분석할 수 있다.
컨티넨탈은 경쟁이 치열한 항공업계에서 회사순위를 높이기 위해 실시간 EDW를 구축하기로 했다. 1998년 EDW가 처음 개발되었을 때, 원래 목표는 27개 시스템에 있는 데이터를 한데 모아 더 정확하게 매출을 예측하는 것이었다. 그러나 지금 컨티넨탈은 그 EDW를 고객 충성 제고 프로그램이 실제로 매출에 영향을 미치는가를 판단하는데 사용하고 있다. 비행기가 연착된 3만 명의 샘플 고객을 테스트한 결과, 컨티넨탈은 사과의 편지를 보내면서 여러 형태로 보상(다음 번 비행에서 무료 칵테일 서비스 또는 추가 마일리지 제공 등)을 해 준 고객들이 그 불쾌한 경험을 잊고는 불평을 터뜨리지 않는다는 사실을 발견했다. 그리고 컨티넨탈은 그런 편지를 받은 고객들로부터의 매출이 8% 신장됐다고 말한다.
이 같은 전략적 목표를 먼저 염두에 둔 다음, 그 다음에 이들 회사는 기존 비즈니스 프로세스를 조사해 바꿀 필요가 있는 부분을 파악하고, 고객 데이터 및 회사 데이터를 더 잘 활용할 수 있도록 새 프로세스를 개발했다.
▨▨▨ 고객 니즈 파악▨▨▨
후방의 데이터에서 가치를 추출하려면, 직원들에게 그 정보를 어떻게 활용할 수 있는 지와 그것이 어떻게 그들의 업무를 더 쉽게 해 줄 것인 지에 대해 분명하게 설명해 주어야만 한다.
컨티넨탈의 데이터 웨어하우스 IT 스탭이 처음 공항 게이트 직원들에게 자사의 가장 귀중한 고객들에 대한 뜨근뜨끈한 최신 정보를 가지고 갔을 때, 게이트 직원들은 그 정보를 어떻게 활용할 수 있는지에 알지 못했으며, 그 IT 스탭도 그들에게 무엇을 말해 주어야 할지 알지 못했다. 그래서 약간의 조사를 한 후, 그 스탭은 게이트 직원들이 업무를 처리하는 방식과 그들이 가장 큰 스트레스를 받고 있는 부분들에 대해 새롭게 통찰한 후 처음부터 다시 설계하기 시작했다.
EDW에 있는 운영 및 고객 데이터를 이용해, 그 데이터 웨어하우스 팀은 게이트 직원들이 직면하고 있는 가장 큰 골칫거리 가운데 하나, 다시 말해 비행편이 취소되거나 연착된 승객들의 불만을 해소할 수 있는 해결책을 만들어냈다. 그 팀은 재예약 프로세스를 자동화해 주는 프로그램을 개발한 것이다. 그 프로그램이 개발되기 전, 게이트 직원들은 승객들의 비행편을 다시 짜는 일을 스스로 해야만 했다. 하지만 이제 취소나 연착 사태가 발생하면, 그 시스템은 자동으로 그 일을 수행한다. 예를 들면, 그 시스템이 높은 가치를 가진 고객의 비행편이 취소됐다는 것을 파악하면, 게이트 직원은 그 승객을 경쟁사 비행기에 태워보냄으로써 가능한 빨리 목적지에 도착하도록 도와줘 그 사람을 기쁘게 만들어줄 수 있다.
현재 컨티넨탈은 EDW의 고객 및 운영 데이터를 활용해 항공기 승무원들에게 다른 곳으로 간 수화물에 대한 정보를 제공하고, 비행중일 때라도 승객의 소화물이 분실됐다는 사실을 알려줌으로써 그 승객의 당혹감을 최소화해 주는 방법을 모색중이다. 컨티넨탈은 이처럼 사전행동적으로 대응하면 승객의 불만이 누그러질 것이라고 생각한다. 만약 승무원이 수화물 분실에 대해 고객이 불만을 제기하지 않도록 하고 나중에 그 수화물을 찾았을 때 승객의 주소로 보내줄 수 있는 방법을 마련할 수 있다면, 컨티넨탈은 승객이 분실 신고를 하는데 따른 시간과 짜증을 줄여줄 수 있을 것이다.
“데이터 웨어하우스가 구축되기 전에는 목소리가 가장 큰 고객들에게 최상의 서비스가 제공됐다. 그러나 이제 우리 회사에 가장 귀중한 고객들에게 최상의 서비스가 제공되고 있다.”고 컨티넨탈의 데이터 웨어하우스 이사 알리샤 아세보는 말한다. 그 전략으로 인해 컨티넨탈은 911 이후 극심한 한파가 몰아닥쳤던 항공업계에서 그 손실을 최소화할 수 있었다.
콘/페리의 경우, 새로운 중역 중개 프로세스의 정착 속도를 높이기 위해, 전략적 중역평가 사업부의 사장 게리 휴리한은 전세계의 28개 사무소마다 하루씩 머물면서 조사 파트너들에게 MAS의 가치에 대해 설명했다. 그리고 새 시스템에 더 빨리 적응할 수 있도록 각 사무소의 고위중역 몇몇은 조사 파트너들이 그 시스템을 사용하고 있는가를 모니터했다. 그리고 필요할 경우엔, 자신들이 직접 그 시스템을 사용해 봄으로써 그 효과를 보여주었다.
▨▨▨ 수확물 거두기▨▨▨
에이스, AMS, 컨티넨탈, 콘/페리는 각자의 시스템에서 진정한 가치를 거둬들였다. 에이스의 EDW에는 경쟁사의 가격, 지역 가격, 판촉 등에 대한 정보가 담겨져 있기 때문에, 에이스는 가격구조를 최적화해 수익성을 높일 수 있었다. 에이스의 IT 부사장 마이크 알텐도프는 2001년 EDW에서 수행된 가격 분석에 따라 2개의 제품 영역에 대한 가격구조를 바꾼 결과, 1,500여 매장에서 영업매출이 90% 상승했다고 말한다. 그 데이터 웨어하우스 덕분에, 에이스는 이제 가격을 올리기를 꺼리는 소매점주들에게 왜 특정 제품에 대해 그렇게 해도 매출에는 손실이 없는지, 또는 가격을 내려도 매출이 늘어나 더 큰 이익을 볼 수 있기 때문에 다른 제품에 대해서는 가격을 내려야 하는지 등에 대해 설명할 수 있다.
또 에이스는 EDW를 이용해 특정 고객군을 타겟으로 하는 우편물을 발송한다. 예를 들면, 주택 소유자들이 잔디에 대해 신경을 쓰기 1∼2개월 전, 에이스는 과거 에이스 매장에서 잔디비료를 산 적이 있는 고객들에게 판촉물을 보낸다. 에이스의 목표는 잔디를 돌봐야 하는 시점이 되었을 때 고객들의 마음에 가장 먼저 떠오르는 곳이 에이스의 매장이 되도록 한다는 것이다. 과거에 비료를 산 적이 있는 고객들에게 초점을 맞춤으로서, 에이스는 켐론(ChemLawn) 같은 전문 잔디 관리 서비스 회사들에 가입한 고객들을 ‘솎아’낼 수 있다. 그리고 이런 종류의 캠페인은 초점이 더 분명하기 때문에, 판촉물 발송량도 줄어들며, 이로 인해 캠페인 비용도 절감된다.
알텐도프는 마케팅 캠페인에 대한 응답률이 6∼20%라고 말한다. 반면 타겟 마케팅에 대한 업계 평균 응답률은 2∼3%에 불과하다. 이런 캠페인 덕분에, 2002년 에이스의 하드웨어 클럽 가입회원인 고객이 매장에 방문하는 회수는 5%가 늘었으며, 매장당 총판매액은 12%가 증가했다.
AMS의 경우, CIO 마리아노와 개발 스탭들은 ICE와는 별도로 자사의 퍼킨스 대출 서비스 시스템에 있는 잠재 통합대출 후보자들에 대한 실마리 정보를 파악한 후 그 정보를 대출 서비스 직원들에게 자동으로 전달해 주는 애플리케이션을 개발했다. 대출 서비스 직원들은 ICE를 이용해 잠재 대출자 및 가족들과 그들의 필요에 가장 잘 맞는 대출 상품에 대해 상담을 하고, 새 애플리케이션이 파악한 후보자들에게 전화를 걸어 통합대출 상품에 대해 얘기한다. ICE 덕분에, AMS는 2001∼2002년에 50%의 대출 성장률을 보였으며, 2002∼2003년에는 230%의 성장률을 달성했다.
콘/페리 MAS의 기본은 콘/페리의 중역평가 테스트를 받은 70만 명의 중역에 대한 정보와 테스트 결과를 담고 있는 데이터베이스다. 컨설턴트들은 그 결과 및 다른 통합 정보를 이용해 CEO, CFO, 마케팅 부사장 등 각종 업무 영역에 최적인 후보자들을 추출해 낸다. 이후 컨설턴트들은 각 업무의 베스트 프랙티스에 후보자들의 평가 정보를 대조해 각 후보자의 역량을 가늠한다. 콘/페리는 MAS 덕분에 전년도 회계연도에 비해 2002년도에 50%의 매출 상승을 맛보았다. 또 MAS 덕분에, 평가 사업부문에서 1천만 달러의 매출을 올렸으며, 몇 년안에 그 수치를 5천만 달러로 높이려 한다.
▨▨▨ 인간적인 모습 잊지 않기▨▨▨
고객 및 회사 데이터를 성공적으로 활용하는 것 외에, 이 4개 수상기업들을 한데 묶고 있는 것은 제공하는 서비스를 지속적으로 개선함으로써 비즈니스 목표를 달성하려는 그들의 노력이다. 그리고 고객 대면 직원들보다 그런 노력의 성패를 좌우하는 요소도 없다. 이 기사에서 다룬 시스템들은 직원들이 그들의 서비스 임무를 손쉽게 그리고 확신을 가지고 더 완벽하게 수행할 수 있도록 도와주고 있다. 그러나 여기서 중요한 점은 고객들이 EDW나 웹 기반의 콜센터 서비스 또는 MAS 등을 알지는 못한다는 것이다.
고객들은 자신을 위해 최고의 CFO 후보자를 찾아주려고 노력하는 컨설턴트를 보고 있다. 그들은 어떤 대출 상품이 자신에게 가장 유리한가를 알기 쉽게 설명해 주는 콜센터 직원의 말을 듣고 있다. 그들은 자기 집에 가장 잘 맞는 색상을 찾아주기 위해 애쓰고 있는 에이스 매장의 직원들을 보고 있다. 그들은 머리 위의 가득 찬 수납장에 자신의 가방을 집어넣기 위해 온힘을 다하는 항공기 승무원을 보고 있다.
궁극적으로 모든 상호작용의 차이를 만들어내는 것은 고객을 대면하고 있는 직원들이다. 결국 적절한 기술로 보강된 잘 고안된 비즈니스 전략이란, 그런 직원들을 도와주는 하나의 수단에 불과하다. 컨티넨탈의 아세보는 그것을 이렇게 요약한다. “만약 고객이 비행중에 기분 나쁜 서비스를 받게 되면, 제아무리 최신의 컴퓨터 시스템이라도 그것을 회복시킬 수는 없다.”
