고객을 놓고 당신의 영업채널 파트너들과 싸우는 일을 멈춰라. 그렇지 않으면, 둘 다 잃을 것이다.
누가 내 고객 정보를 ‘소유’하고 있는가?
볼보 자동차인가 아니면 내가 볼보를 산 자동차 대리점인가? 이 질문은 오늘날의 가장 까다로운 비즈니스 문제중 하나를 보여준다. 즉 제조회사들은 어떻게 그들의 전통적인 채널 파트너들을 소외시키지 않으면서 e비즈니스의 잠재력을 자본화할 수 있는가?
그들의 제품 판매를 대리점과 소매점들에 의존하고 있는 제조회사들은 인터넷의 도래 이후 그들의 채널 파트너들을 자극하지 않기 위해 아주 조심하고 있다.(실제로 제조회사들은 이전엔 채널 파트너들을 자극하지 않기 위해 조심했지만, 인터넷이 상용화된 후에는 크게 신경을 쓰지 않는다.) 이슈가 되고 있는 것은 고객 관계에 대한 소유권, 그리고 그것이 수익에 미치는 영향에 대한 소유권이다. 대리점과 소매점들은 어떤 고객 정보에 대해서든 그런 정보를 제조회사에 양보하는 것에 대해 편집광적인 증세를 보이고 있는데, 그런 정보 이양이 고객과의 관계 단절을 가져오고 그로 인해 수익의 손실을 볼까봐 걱정하기 때문이다.
그러나 고객 정보와 고객 관계의 소유권을 놓고 벌이는 논쟁은 생산성에 악영향을 줄 뿐만 아니라 의미가 없는 일이다. 고객이 그 관계를 소유하고 있기 때문이다. 다시 말해 고객이 기업, 대리점, 소매점 각각과 공유하고자 하는 개인 데이터의 양뿐 아니라 그들 각각과의 관계의 길이(그리고 깊이)에 대한 최종적인 결정권을 갖고 있다. 더 많은 정보와 서비스를 기대하는 것과 더불어, 고객은 자신에게 가장 편리한 유통 채널(웹과 전화 포함)을 통해 제품을 구매할 수 있을 것을 제조회사에게 기대하고 있다.
▨▨▨ 고객의 시각 ▨▨▨
고객으로서의 내 경험이 이것을 잘 보여줄 것이다.
볼보 소유자로서 나는 그 자동차 업체와 내가 서비스를 받게 되는 자동차 대리점 사이에 명쾌한 관계가 구축되어 있기를 바란다.
나는 내 보증기간과 서비스 기록이 정확하게 유지되기를 바란다.
나는 내 자동차 모델과 관련된 문제가 발생하면 이를 확실하게 통지받을 수 있기를 원하며, 내 자동차가 더 잘 유지보수될 수 있거나 새 차를 구매할 수 있는 그런 특별한 기회가 제안을 받지 못한 상태에서 지나가기를 원하지 않는다. 볼보가 내 기대를 만족시킨다면, 10년이 된 내 차가 이제 그 수명을 다할 때, 나는 내가 잘 알고 있으며 20년 동안 사랑해 온 그 브랜드를 계속 고수할 것이다.
그리고 내가 받은 서비스에 만족할 경우, 나는 그 대리점에서 새 차를 살 것이다. 요약하자면 지속적인 관계의 결정 여부는 내게 달려 있다는 것이다.
이와 유사하게 내가 베스트 바이 매장에서 휴렛팩커드(HP) 프린터를 살 때, 나는 그 제품의 뒤에 HP가 서 있어, 그 제품이 고장나면 그것을 고쳐주고, 소모품을 저가에 살 수 있게 해 주기를 바란다. 사실 내 프린터는 잉크를 거의 다 쓰면 HP 사이트(HPshopping.com)에서 자동으로 소모품을 주문할 수 있기 때문에, 나는 내가 미래에 사는 모든 HP 제품들이 이와 똑같은 자기충족적 서비스를 제공하기를 기대할 것이다.
반면 베스트 바이 매장으로부터는 집 근처에서 물건을 살 수 있는 편리성, 여러 제품 가운데 맘에 딱 맞는 것을 고를 수 있는 기회, 경쟁력 있는 가격 등을 원한다. 그리고 내가 프린터를 반품하려 할 때, 나는 베스트 바이 매장과 HP 양쪽 모두에게서 그 일을 쉽게 처리해 줄 것을 바란다. 나는 베스트 바이와는 1회성의 관계를, HP와는 프린터 제품의 수명이 끝날 때까지의 더 긴 관계를 가질 지 모른다. 아니면 나는 브랜드에 상관없이 내 모든 컴퓨터 제품을 베스트 바이에서 구매할 지도 모른다.
다시 말하지만 이 모든 일은 내게 달려 있다.
이 두개의 사례에서 제조회사와 대리점중 어느 쪽도 내 정보나 관계를 소유하지 못하고 있다. 대신 내가 그 관계를 통제하고, 내가 더 나은 맞춤 서비스를 대가로 그들과 얼마나 많은 정보를 공유할 것인가를 결정한다. 일례로 나는 베스트 바이에서는 익명으로 남기를 결정한 반면, HP에는 사용자 등록을 했는데 내가 가치가 있다고 생각하는 편리한 서비스를 HP가 제공하기 때문이다.
그러나 제조회사들과 그들의 채널 파트너들은 내게 아주 중요한 무엇인가에 대한 통제권을 갖고 있다. 그것은 그들이 제공하는 고객 경험의 품질이다.
▨▨▨ 복스홀社의 조율된 접근법 ▨▨▨
GM의 사업부 중 한 곳인 영국 소재의 복스홀 자동차는 고객 정보와 고객 관계의 관리 양쪽을 공유하는 측면에서 볼 때 최고의 사례다. 또 고객의 말을 경청하고 고객 경험의 품질을 높이기 위해 적극적으로 일하고 있는 측면에서 볼 때, 복스홀은 GM의 전세계 사업부 중 최고다. 그 결과, GM은 이 회사의 교훈들을 전세계 다른 사업부에도 적용하기로 결정했다.
1998년, 복스홀의 고객들은 복스홀에 서로 다른 부서들이 보내는 서로 연계되지 않는 제안의 홍수에 진력이 났다고 불평을 했다.
복스홀의 반응은?
이 회사는 당시 직접우편 마케팅에 사용되던 고객관계관리(CRM) 시스템을 자사의 고객을 ‘건드리는’ 모든 파트너들(GMAC 파이낸싱, GM 카드, CGU 보험, 슈어가드 담보, 다양한 직접 마케팅과 통신 마케팅 대행자, 대리점 등)에 의해 공유되는 자원으로 재조정했다. 이에 따라 특정 시나리오를 만족하는 고객은 모든 관련된 제안들을 담고 있는 하나의 조율된 마케팅 팜플렛만 받았다.
일례로 어떤 팜플렛은 “당신의 자동차 보장기간이 만기가 되려 합니다. 보장기간의 연장을 구매하시겠습니까? 그리고 만기가 되기 전에 한 번 당신의 자동차를 서비스 센터에 가져가시기를 바랍니다.”라고 써 있을 수 있다.
그 결과는? 행복한 고객과 더 높은 수익이었다.
보장기간 연장 매출은 11%에서 30%로 높아졌으며, 대리점의 서비스 사업(대리점이 대부분의 수익을 올리는 부분)은 60%나 상승했다. 복스홀은 현명하게 대리점들에게 자사 CRM의 사용료를 청구하지 않았을 뿐만 아니라, 대리점들을 대신해 고객과 하는 전화응대 비용에 대해서도 청구하지 않았다. 복스홀의 경영진은 고객이 더 나은 경험을 할수록, 그 관계는 모든 관련 당사자들에게 더 나은 수익을 줄 것이란 점을 이해하고 있었다.
다음에 1999년 11월, 복스홀은 자사의 인기있는 아스트라 자동차 시리즈를 인터넷용으로 3개 버전을 만들어 인터넷을 통해 소비자들에게 직접 판매하는 시험 프로젝트를 수행했다. 이 자동차들은 대리점들에 의해 배달되고 서비스되었다.
대리점들은 인터넷 영업에 따른 수수료를 더 적게 받았지만, 그에 따른 업무도 더 줄어들었다. 복스홀의 450개 영국 대리점들은 처음엔 의심했지만, 그 시험 프로젝트는 잘 진행됐다. 첫 9개월 동안 1,000대의 자동차가 온라인으로 판매됐다.
그것은 전체 매출의 단 2%에 불과했지만, 복스홀이 전체 자동차의 80%를 대리점을 통해 실구매자들에게 판매하고 있다는 점으로 볼 때는 특기할 만한 수치였다. 따라서 1년이 지나자, 대리점들은 온라인 판매 프로그램을 모든 복수홀 모델에 확대하는 일에 동의했으며, 이로 인해 GM의 복스홀은 인터넷을 통해 자사의 모든 모델들을 직접 제공하는 세계 최초의 자동차 제조사가 되었다.
복스홀에서 우리가 배울 수 있는 점은?
고객은 혼합된 채널 전략에 높은 가치를 부여한다는 것이다.
때때로 고객은 제조회사에서 직접 사는 것을 좋아하지만, 그들은 또 집 근처의 서비스나 배달이란 편리성도 원한다. 대리점과 제조회사가 힘을 합쳐 통합된 고객 서비스를 제공하면, 고객은 이를 칭찬한다. 고객 정보와 고객 관계에 대한 통제권 논쟁은 오늘날의 고객 경제에서 볼 때 쓸데없는 짓이다.
결국 고객이 고객 정보와 관계를 통제하기 때문이다.
제조회사와 유통 파트너들은 단순히 그 정보의 관리자일 뿐이다. 따라서 이들은 더 나은 고객 경험을 제공하는데 따른 책임을 공동 소유하는데 더 초점을 맞출 필요가 있다.
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