실패로 끝난 첫번째 시도
2001년 AMF 볼링 프로덕츠社의 영업인력들이 영업인력자동화(SFA: Sales-
Force Automation)를 언급만 해도 고개를 설레설레 흔들었던 것에는 그럴
만한 이유가 있었다. 그것은 제대로 사용하기가 엄청 어려웠기 때문이었
다. 그로 인해 이 회사의 첫 번째 시도는 끔찍한 실패로 끝났다.
AMF 영업인력들은 볼링화 광택제에서 볼링센터를 운영하는 후방의 소프트웨
어까지 모든 것을 판다. 그들은 고객(미국의 6,000여개 볼링센터 소유주와
관리자들)과 이들이 이미 갖고 있는 장비들을 추적할 수 있는 방법을 필요
로 했다. 어느 고객이 고색창연한 볼 반환기나 낡은 자동집계 시스템을 갖
고 있는지를 알게 되면, 영업인력들은 최고의 영업 타겟을 확보할 수 있
다.
그러나 이 회사의 첫 번째 주요 SFA 프로젝트(자체 개발한 일련의 로터스
노츠 고객 정보 데이터베이스들)는 구축되자마자 곧 영업인력들의 분노를
자아냈다. 영업인력들은 노트북을 들고 볼링센터에 들어가 고객 정보를 입
력할 수 없었는데, 그런 행동은 탄탄한 신뢰관계를 구축하려는 볼링센터 소
유주와 관리자들에게 스파이와 같은 행동으로 비춰졌기 때문이었다.
그래서 그들은 종이에 메모했다. 그러나 4∼6곳의 볼링센터를 돌아다닌 후
지친 상태로 밤에 호텔에 도착하게 되면, 이제 그들이 가장 하기 싫어하는
일을 해야 했다. 그것은 노트북을 켜서 하나의 데이터베이스에 접속하려고
고생한 후 각 볼링센터가 갖고 있는 장비의 종류를 입력하기 위해 최대 1시
간 동안을 낑낑대야만 하는 일이었다. 그리고 그들의 메모지에 적은 다른
사항들을 입력하기 위해서는 보통 30∼45분, 심하면 2시간이 또 소모됐기
때문에, 대부분의 영업인력은 그 SFA 시스템의 사용을 포기했다. “당신은
하루의 마지막에 또 다른 2시간을 이야기하고 있는 것이다.”라고 뉴욕 시
롱 아일랜드 소재의 미동북부 지역 영업부장이자 AMF 10년 베테랑 크리스
켈러는 말한다. “그 애플리케이션은 정말 어려웠다. 우리는 영업사원들이
다. 우리는 돈을 버는데 시간을 써야만 한다.” 켈러는 대략 3개월 후에
그 로터스 노츠 시스템을 포기했다고 고백한다.
영업인력의 절반만이 노츠 데이터베이스를 열심히 업데이트했지만, 시간이
갈수록 그 사용량은 하락했다고 북미 영업부사장 제이 불은 말한다. 그리
고 1997년이 되자 영업인력들은 고객 데이터를 추적하는데 있어 그들의 원
래 시스템(종종 종이에 기반한)으로 되돌아갔다. 이 결과, “우리는 어떻
게 고객과 접촉하고 있는지를, 거기에 어떤 장비가 있는지를 알지 못했
다.”고 불은 말한다. “만약 지역 영업부장이 회사를 떠나면, 우리는 그
지역에서 어떤 일이 벌어지고 있는지에 대해 알 도리가 없었다.”
AMF의 전세계 비즈니스가 호황을 누리는 동안에는 이 같은 중앙집중화된 고
객 데이터베이스의 결여도 용납될 수 있었지만, 그 호황은 1998년 아시아
시장이 붕괴되면서 갑자기 중단됐다. AMF는 더 이상 아시아 시장에 새 볼링
센터 장비를 제공하는데 의존할 수 없었다. 그리고 설상가상으로 공격적인
확장 캠페인으로 인해 미국 내의 AMF 볼링센터 수가 2년만에 125개에서 415
개로 늘어났으며, 이로 인해 AMF는 세계 최대의 볼링센터 소유주 및 운영자
가 되었다. 그리고 AMF는 자사 볼링센터에 원가로 장비를 팔기 때문에, 이
회사가 전세계에서 올리는 수익성 있는 매출은 실질적으로 줄어들었다.
1997년∼1998년 사이 AMF의 전세계 볼링 제품 매출은 3억 달러에서 1억5000
만 달러로 급감했다.
퍼펙트 게임을 목표로한 두번째 시도
1998년 6월에 북미 영업부사장이 된(그리고 현재는 글로벌 영업/서비스 글
로벌 수석부사장인) 존 워커는 3가지 이유로 CRM을 원했다.
첫째, 그는 영업인력, 기술지원 부서, 신용조회 부서 사이의 내부 통신을
촉진해 고객 서비스를 개선하고 싶어 몸달았다. 예를 들면, 영업인력들은
자주 기술 문제로 씨름하고 있는 고객들에게 그런 상황을 알지도 못한 상태
에서 영업전화를 걸곤 했다. 또 대형 매출건이 걸린 고객이 신용조회 부서
로부터 들볶이는 경우도 있었다.
둘째, 워커는 융단폭격식의 판촉보다는 타겟화된 마케팅을 원했다.
셋째, 그는 CRM 시스템이 영업인력들로 하여금 그들의 시간과 고객계정을
더 잘 관리하고, 영업사원이 회사를 떠날 경우에도 더 부드럽게 업무를 이
관할 수 있게 도와줄 것이라고 확신했다.
그러나 그 무엇보다 CRM은 사용하기가 쉬워야만 했다.
Y2K가 임박한 1999년, 기존의 후방 지원 시스템을 대체하기 위한 CRM 프로
젝트가 시작됐다. 그러나 AMF는 먼저 기술 서비스 부서를 위한 소프트웨어
를 선택해야만 했다. 그래서 IT 부사장 존 포트렐은 CRM을 염두에 두고 몇
개의 제품을 평가한 후, 강력한 기술지원 기능, 강력한 CRM 기능(연락처를
추적하고 세부적인 고객 프로필을 유지하며, 가격을 관리하는 능력), 다중
언어/다중통화 지원 능력 등을 높이사 애플릭스社를 선택했다.
일단 기존 시스템이 대체되자, 워커는 CRM 노력을 밀어붙이고 SFA 프로젝트
를 위한 325,00 달러의 투자 승인권을 얻어냈다. 이것은 처음부터 IT 프로
젝트가 아니라 비즈니스 프로젝트였다고 포트렐은 말하면서, 워커의 적극적
인 간여가 이 시스템의 성공에 결정적인 역할을 했다고 지적한다. 워커는
이전에 회사가 영업인력들이 혐오하는 CRM 시스템을 구현하기 위해 100만
달러를 낭비한 것을 지켜봤다. 이전의 CRM 프로젝트가 실패한 것은 사용자
들이 원하는 것이 아니라 경영진과 IT 부서가 좋아하는 것에 의해 추진되었
기 때문이었다. 이런 함정을 피하기 위해(그리고 악명높은 노츠 시스템에
크게 덴 영업 베테랑들의 회의주의를 불식시키기 위해), 워커와 포트렐은
처음부터 영업인력들을 참여시켰다.
2000년 10월, 그들은 프로젝트 시작을 알리는 미팅을 가졌는데, 여기에는 6
명의 영업대표, 시스템 설계사인 하샤 나가라즈, 애플릭스의 프로젝트 관리
자가 참여했다. 워커는 가장 중요한 것은 영업인력들의 의견이란 점을 천명
하면서 그 프로젝트의 색깔을 분명히 했다.
영업인력들은 그들이 이전의 시스템에서 싫어했던 사항들과 새 시스템에서
바라는 사항들에 대해 솔직하게 말해 달라는 요청을 받았다. 그리고 당연
히 그들의 의견은 통일되지 않았다. “우리는 어느 날 오후 내내 이와 관련
된 이슈에 대해 툴툴거렸다. 그리고 나는 우리가 성공하지 못할 것이란 확
신이 들었다.”고 포트렐은 말한다. “나는 영업인력들이 자신들이 원하는
사항에 대해 합의하지 못하고 있다는 것에 놀랐다.”
3∼4번의 미팅을 통해, 영업인력들은 IT 부서의 도움을 얻어 그 시스템을
위한 사양서를 만들었으며, 시제품에 대해 여러 의견을 제공했다. 그리고
영업인력들 스스로 PDA를 사용하자는 아이디어를 가져왔다. 다시 말해 팜
PDA 장비에서 애플릭스를 돌리면 볼링센터에서 쉽게 그리고 세심하게 고객
정보를 수집할 수 있을 것이라고 그들은 말했다.
그러나 팜을 사용한다는 것은 몇 가지 기술적 장애물을 넘고(데이터를 본부
와 동기화하는 것 등) 팜을 지원하는 애플릭스의 새 버전으로 업그레이드해
야 한다는 것을 의미했다. 또한 그 시스템은 팜의 작은 화면, 팜이 담을
수 있는 정보의 양, 동기화 시간을 최소화하기 위한 필요성 등에 의해 제한
될 것이었다.
이 문제에 대해, 나가라즈는 당시 이미 팜을 사용해 자기 고객 데이터를 추
적하고 있었던 버지니아 주 리치몬드의 지역 영업부장 에릭 웨이머가 그런
제한사항들을 이해하고 다른 영업인력들에게 데이터 필드의 수와 PDA의 메
뉴 크기가 제한될 필요성이 있다는 점을 납득시켰다고 말한다. 예를 들면,
볼링핀 자동 세팅기에 대한 데이터를 수집하기 위해서, 일부 영업인력은 메
뉴 안에 AMF 지금까지 만들었던 모든 제품 모델이 담겨지기를 원했다. 이
에 대해 웨이머는 영업사원은 단지 고객이 AMF의 세팅기를 갖고 있는지만
을 알 필요가 있다면서 반박했다. 대부분의 경우, 모델은 문제가 되지 않는
데, 고객의 세팅기가 AMF 제품이 아닐 때에만 중요한 영업목적이 되기 때문
이다. 그래서 그 팀은 그와 관련된 팜의 메뉴 목록을 22개에서 8개의 핵심
항목으로 대폭 줄였다.
영업인력들은 또 고객의 모든 영업 주문에 대한 현황을 보고 싶어했다. 그
러나 일반적인 주문은 80∼100개의 라인 항목을 포함하기 때문에, 이것은
동기화 시간을 대폭 증대시키고 팜에 과부하를 가져올 수 있었다. 그래서
대신 그들은 영업인력들에게 부족 주문(AMF가 주문된 모든 것을 즉시 공급
할 수 없을 때)과 보증 주문(보증 기간이 남은 장비가 고장났을 때 대체품
을 신속하게 공급해야만 할 때)에 관한 정보만 주기로 결정했다. 이것은 고
객이 문제를 갖고 있을 때 영업인력들이 그런 사실을 알게 해 주고 있다.
이 애플리케이션을 영업인력의 요구에 맞게 조율하는 일을 돕기 위해, 포트
렐과 나가라즈는 웨이머를 기술에 박식한 영업인력의 대표자로 삼았다. 그
들은 또 플로리다 주 잭슨빌 소재의 베테랑 AMF 영업인력인 데이브 시코스
키의 의견도 들었다. “왜냐하면 우리는 그가 그의 ‘데이타이머’ 일정관
리 소프트웨어를 결코 포기하지 않을 것이란 점을 알고 있었기 때문이었
다.”라고 포트렐은 말한다. “우리는 나머지 영업인력들이 웨이머와 시코
스키의 중간 어딘가에 있다는 것을 알고 있었다.”
2000년 12월 영업회의에서, 웨이머는 몇몇 동료들과 애플릭스를 사용한 하
루 동안의 가상영업을 실현하면서 다른 영업인력들에게 그 시스템을 사용
해 어떻게 고객들로 하여금 가장 많이 돈을 쓰도록 만들 수 있는지, 그리
고 어떻게 예상 고객이나 기존 고객의 정보를 업데이트하는지를 보여주었
다. 그는 또 각자의 노트북(그들이 호텔방에 두고 다니는)을 이용해 어떻
게 신용조회 부서가 보낸 메시지와 고객들이 보냈던 해결되지 못한 지원 요
청을 알아볼 수 있는가도 데모했다. 웨이머는 동료들에게 이렇게 말했다.
“당신들은 고객에게 ‘나는 이틀 전에 당신이 AMF에 말했던 것을, 그리고
그것이 아직도 해결되지 않고 있다는 것을 알고 있다. 하지만 여기 그 해결
책이 있다.’라고 말할 수 있는 기회를 갖게 될 것이다. 당신은 더욱 큰 가
치를 제공할 것이며, 고객은 냉담한 전화만 받는 대신 당신과 더 많이 얘기
하려 할 것이다.”
웨이머는 영업인력들의 질문과 도전적인 태도에 매끈하게 대처했다. “그
는 왜 그것이 그런가에 대해 몇 가지 실질적이고 특화된 비즈니스 사례와
이유를 들어 그들에게 역공했다.”고 포트렐은 회상한다. “IT 인력이라면
절대 그런 신뢰성을 보여줄 수 없다.”
영업인력들은 각자의 팜을 들고 2002년 3월의 영업미팅에서 애플릭스 소프
트웨어에 대해 훈련을 받았다. 그러나 당시 AMF가 막 법정관리에 들어가려
는 시점이었기 때문에, 영업인력들은 제대로 집중하지 못했다. AMF가 1990
년대 후반에 공격적으로 볼링센터에 투자한 것으로 인해 “대차대조표가 망
가졌다.”고 불은 말한다. 2001년 7월에 파산신청을 하기 전에, 이 회사는
2명의 지역 영업부장을 포함해 171명을 해고했다.
그럼에도 불은 고객 데이터 수집을 우선순위로 삼았다. 2001년 12월이 되
자, 영업인력들은 AMF 고객의 80%에 대한 정보를 수집했다고 그는 추정한
다. 그들의 팜 PDA에 있는 여러 메뉴를 통해, 남아있는 21명의 북미 영업인
력은 “볼링센터에 입장해 접수대에 가는 동안에 고객의 장비 내역에 대해
쉽게 채우거나 업데이트할 수 있었다.”고 불은 말한다. “그것은 5분도 걸
리지 않는 사건이다.” 또 본부와의 데이터 동기화도 부드럽게 진행되는 것
이 증명됐다. 다시 말해 영업인력이 본부에 전화를 걸 때, 그들은 팜을 노
트북에 연결된 거치대에 놓은 다음 ‘신속 동기’ 버튼만 누르면 된다. 그
러면 그들의 팜에 있는 데이터는 리치몬드 본부의 SQL 서버와 동기화가 된
다. 이것은 최대 10분밖에 걸리지 않는다고 나가라즈는 말한다.
현재 시코스키는 아직도 자신의 데이타이머를 버리지 않고 있지만, 그는 애
플릭시 시스템에 B 등급을 매기고 있다.(그런 그도 자신이 시간을 좀더 들
여 그 시스템이 할 수 있는 일을 알아보면, 아마도 A 등급을 줄 수 있다는
점을 인정한다.)
이제 도랑에 빠지는 공은 없다
현재 업데이트된 고객 데이터에 대한 중앙의 저장소를 갖고 있기 때문에,
AMF는 가장 효과적인 방식으로 타겟화된 고객들에게 판촉할 수 있다. 불은
올해 수행된 3건이 판촉행사 가운데 2건이 애플릭스를 통해 수집된 데이터
를 사용해 진행됐으며, 매출을 올려주었다고 말한다. 볼링공 셋팅기에 대
해 지난 1월 판촉 행사에 있었지만, 이 기기에 대한 AMF의 4월까지 매출액
은 40만 3,000 달러에 불과했으며, 이것은 2001년의 동기간에 비해 단
9,000 달러가 늘어난 것이었다. 하지만 자동집계 장비에 대한 2월의 판촉
은 지난 4월까지 이 항목에 대해 60만 1,000 달러의 매출을 가져왔으며, 이
것은 지난해 동기간에 비해 25만 2,000 달러가 늘어난 것이다.
판촉 우편물을 타겟팅화하는 능력으로 인해 AMF는 시간을 줄이고 고객들로
하여금 자사가 그들을 이해하고 있구나 하는 느낌을 주고 있다. 과거 모든
판촉물은 6,000개의 미국 볼링센터 모두에 보내졌다. 하지만 이제 필요하다
고 생각되는 500이나 1,000개의 볼링센터에만 판촉물을 보낼 수 있기 때문
에, AMF의 판촉 1건당 비용은 대략 60% 감소했다고 불은 말한다. 그리고 아
마도 더 중요한 것은 AMF가 더 이상 관계없는 판촉물을 보냄으로써 고객을
짜증나게 만들지 않게 됐다는 것이다.(심지어 바로 1∼2주전에 제품을 샀는
데 그 제품에 대한 판촉물을 보내 고객들로 하여금 어이없게 만드는 일도
있었다.)
현장에서 영업인력들은 애플릭스를 사용해 구매 가능성이 가장 높은 고객
에 영업 초점을 맞추거나 가장 많이 돈을 쓰는 것 같은 고객에게 타겟화된
영업을 하고 있다. 애플릭스가 구현되기 전, 미동북부 지역의 켈러는 필요
성을 느끼지 못하는 볼링센터에 어떤 제품을 팔기 위해 쓸데없이 힘을 소진
하곤 했다. 하지만 지금은 애플릭스의 도움으로 “나는 정확한 제품을 가지
고 정확한 고객에게 초점을 맞출 수 있다.”고 그는 말한다. 켈러는 이런
전략을 사용해 1달만에 21만 2,014 달러 어치의 범퍼를 팔았다. 이것은
2001년 4분기 총목표액 11만 206 달러를 92%나 상회하는 것이었다. 시코스
키 또한 팜 PDA로 좋은 결과를 내고 있다. 2002년 중반 시점에서 그의 판매
액은 이미 2001년 총판매액에 거의 육박하고 있었다.
영업인력들은 훨씬 더 효율적으로 고객 데이터를 수집할 수 있기 때문에,
이제 더 많은 고객에게 전화를 걸 수 있다. 예를 들면, 켈러는 매일 1명의
고객 계좌를 더 방문할 수 있다고 말한다. 그리고 때때로 이런 가외의 방문
이 실질적인 매출을 가져올 수 있다. 어느 날 켈러는 한 군기지를 방문하기
로 결정했는데, 애플릭스 데이터에 그곳 볼링센터의 모든 장비가 낡았지만
AMF 영업인력이 최근에 방문한 적이 없다는 것이 나타났기 때문이었다. 그
리고 그 방문을 통해 그는 그 볼링센터가 문을 닫고 다른 곳에 새로 문을
열려한다는 것을 알았다. 그 결과, 그는 새 볼링센터에 들어가는 40만 달러
의 장비 계약을 따낼 수 있었다.
“이것은 우리에게 엄청난 경쟁력을 주고 있다.”고 켈러는 말한다. “저
밖에 무엇이 있는지, 누가 무엇을 갖고 있으며, 그들이 무엇을 필요로 하는
지를 알게 되면, 우리의 시간은 크게 절약된다. ‘백문이 불여일견’이란
말이 딱 들어맞는다.”
----------------------------------------------------------------------
------------------
[전문가 분석]
웬디 클로스 가트너社 CRM 조사이사
기술은 양방향 도로
영업 기술 구현이 실패하는데는 수많은 원인이 있다. 그중 가장 큰 원인으
로는 불분명한 목표, 측정방법, 기대치 등이다. AMF는 현명하게 CRM을 구현
하기 위한 분명한 목표들을 정했다.
영업인력자동화(SFA)가 실패하는 두 번째 원인은 제대로 정의되지 않은(또
는 결함이 있는) 영업 프로세스다. 그리고 세 번째는 고위중역과 영업 관리
자들의 헌신 부족이다. AMF의 경우, 북미 영업부사장이 그 프로젝트를 후원
했으며, CEO를 납득시켜 CRM 투자에 투자하도록 했다.
실패의 네 번째 원인은 최종사용자인 영업인력들의 참여 부족이다. AMF는
시스템 개발 처음부터 영업인력들을 참여시켰다. 그 다음에 AMF가 한 현명
한 조치는 PDA를 사용하자는 영업인력들의 아이디어를 경청한 것이었다.
PDA는, 편리하기는 하지만, 여기에서 사용될 수 있는 영업 애플리케이션은
별로 없으며, 화면에 나타낼 수 있는 정보의 범위도 제한된다. 그러나 데이
터 동기화 기능을 가진 PDA에 영업 기능의 하부 항목들을 표현하면, 현장
의 어디에서나 언제라도 편리하게 제한된 양이나마 정보를 공급할 수 있으
며, 이로 인해 이동중인 영업인력들이 빠르고 쉽게 정보를 수집할 수 있게
해 준다. PDA를 사용하는 대부분의 영업조직?이것을 일반적인 수준의 연
락처 및 일정 정보 관리에 사용하고 있는데, 이런 애플리케이션은 실질적
인 ROI를 생산하지 못한다. AMF는 현명하게 PDA용으로 영업에 특화된 애플
리케이션을 만들어 배포했다.
마지막으로 AMF는 영업인력들이 수집한 데이터를 이용해 그들의 영업에 직
접 영향을 미치는 마케팅 판촉을 하고 있다. 너무나 많은 조직이 영업인력
을 마케팅을 위한 단순한 정보 수집가로만 이용하고 있으며, 그들에게 더
나은 영업 실마리 정보를 제공하는 그런 이익을 주지 못하고 있다. 전반적
으로 AMF의 사례는 다른 기업들이 모방할 필요가 있는 그런 수준의 좋은
SFA 프로젝트 실례다.
